本文探讨一个非常重要的问题，这就是重新认识企业价值，并通过这个理念达到持续发展的目的。 1.重视顾客潜在价值的再发现； 2.建立相关价值链； 3.顾客满意才是持续发展的根源 在企业实现内部有序，持续发展并非一件简单的事。众所周知，企业寿命大约是40年，比人的生命还要短一半，但如果管理得好，一个企业应该是可以持续发展的。 GE，企业长寿的典范 我想通过一个美国的案例，让诸位了解一下要使企业实现持续发展是多么困难：纽约股市成立到现在，已有100多年，涉及30个多个行业。但从开市到现在依然存活的企业只有一家，这就是美国通用电气——GE公司，可说是企业长寿的典范。 我曾在GE工作过，对他的内部相当了解，它有两大优势：第一它有非常好的制度，它非常重视人才的培育。但我发现它也有许多沉淀下来的问题，即大企业病。有许多制度几乎几十年没变过。 我刚到公司时，发现还有工人延用二战时期的工艺生产产品，我提出必须改革。但他们说：我们已经这样干了很长时间，怎么一下子改得了呢？但不要忘记，只有在不断的小改小革中才能创造和发明，因此有许多的规定必须要先破后立，一切都需要改变，即使他当时的业绩还很好。 因此，在1981年韦尔奇上台后，他共采取了三次变革。 第一次：树立不是前三名，就收摊子的观念。每一个事业部，都要争取数一数二。尽管在实施中遇到各种阻碍，但他还是坚持克服困难持续实施了。所以他十几年中，裁掉了200多个事业部，员工也从40几万人裁减到22万人。 第二次：跳出原来流程提高生产力。他认为这是GE公司必须要做的事，不然前进不了。 第三次：改变游戏规则，提供整体性解决顾客问题的方案，创新价值链。即怎样给顾客提供非常有价值的产品和服务，要不断更新。 经过三次变革，其结果又如何呢？ GE不仅是在卖产品，而且是在卖智慧。这体现在两个方面：解决了顾客问题，又提供了发展的机会。即从过去认为最重要的是做好产品，变成了为企业做最好的事业规划。他们树立了我们不仅要卖东西，更重要的是建立长久，持续的生意伙伴关系，这个变化是很大的。 比如卖塑胶的人到顾客那儿去推销时，并不是针对塑胶质量和价格去作推销，而是到工厂里参观了一下，并向高层领导询问厂里的年产值等情况，而且将先为企业提交一份能使企业年产值增加两至三倍的计划书。老板自然会动心，他会感到你不只是为卖塑胶原料，更是要为他的企业创造价值，解决问题。 卖塑胶的销售员回来后就召集各个部门，包括GE的金融、工程、服务部门的人员，整合他们的思想为这家公司提出一个事业计划。公司老板一看，确实是一套可行的好方案，他怎么能不采用呢？他实施了你的方案还会不买你的塑胶原料吗？当然一定会。 所以他们在观念上意识到：生产产品并非利润的真正来源，“关连活动”才是利润来源。韦尔奇在上任的18年间，企业一直发展很快。1981年，GE的市场价值只有130亿，到了1996年超过了1620亿，现在更大了。韦尔奇的功绩在GE历史上是功不可没的。 不仅卖东西，还要卖智慧 过去的销售是“箱子”，是指电冰箱、机器等，都是产品本身。如果能通盘的解决问题，则将产生更大的利润带，如选购品、附购品、财务、服务、咨询等都提供出来了（看来，一个好的公司业务越深入，服务越广泛。所以，大企业涉足咨询顾问公司已是大势所趋——编者按）。 GE公司医疗事业部就将这点做到了极至。 医疗仪器是价格很高的产品，很多医院都在使用，售后的各种服务就会更显重要。当有病人要检测而由于故障而不能使用时，这个很高价值的产品就失去了价值。 GE公司就提供了这样一项服务：将所有出售的医疗仪器都进行联网，时时刻刻监测机器的状况。假如机器状况有些差异时，马上通过网络进行维修。如果依然无法修好，就派人亲自去检修。这样，就保证了只要你购买了GE的产品，你就可以随时放心地使用。 通过这个例子可以看出，提供顾客的价值，并非在于产品本身，而在于与产品相关联的所有服务，所以作为企业就要设计这种利润带并扩大它的空间，这是我们企业今后在经营中一定要重视的努力方向。尤其在21世纪，如果我们不能以提供给顾客这种特别价值的话，我想顾客就不会光顾你。 瑞士表翻身的故事 另外，我来讲一个本来非常成功，但是后来又失败了，最后又反败为胜的案例——瑞士表的例子。 瑞士的钟表业已有300年的历史。70年代，可以说十个人中就有七个人是带瑞士表的，但是由于瑞士制表工业抗拒石英表，造成瑞士表业的危机，即从1970年100亿美元的产业缩减到1980年的20亿美元，制表工人也由9万人减到3万人。 日本在70年代就购买了石英表技术。在80年代，日本钟表业横扫世界钟表市场，就连瑞士的两个钟表制造协会也亏损。 这两个瑞士钟表协会还受到来自银行的巨大压力，他们还建议把OMEGA以四亿法郎卖给日本。但如果这个品牌被出售了，也就等于瑞士钟表产业终结。
