加拿大企业全球竞争战略探析

      在关税与非关贸易壁垒不断降低和政府管制逐渐放松的今天，企业全球化浪潮正愈演愈烈。加拿大、作为具有发展中国家某些特征的发达国家，面临着出口贸易依赖程度的日益增大和庞大的外贸相关就业人口，企业全球化对其经济发展具有独特的战略意义。换句话说，决定国际竞争成败的企业全球竞争战略对于国际市场高度依赖的加拿大而言，具有举足轻重的地位。

      一、加拿大企业全球竞争战略的构成要素

      加拿大企业的全球竞争战略之所以如此成功，关键之处在于多数企业都遵循类似的战略逻辑，并努力在各个战略构成要素之间实现高度的一致性，如图1所示。其中，政府的支持活动、基于资源基础的企业竞争优势，全球化战略及国际市场进入方式之间的协调一致以及全球经营环境的评估和有效的监控反馈体系是成功的关键所在。

      1.环境分析——确定国际战略的前提

      从总体上来说，由于关税和非关壁垒的逐步削减，商品和服务在国际间的流动增加，国际贸易发展迅速，国际经营环境日趋成熟。任何欲从事国际经营的企业，在运用SWOT分析方法来分析一般环境（社会、经济、技术、伦理和政治法律规范）、经营环境（供应商、竞争对手、顾客和劳动力状况）和企业内部环境时，除了要加入一些国际方面的因素以外，还要评估和监控隐藏在这种趋势后的政治、经济因素和来自全球竞争者的威胁，并综合考评它们对战略管理过程的影响。例如，制度环境中，哪些约束着竞争对手？法律法规中，哪些约束着竞争对手的行动？政府政策中，哪些对竞争对手有利？企业如何影响这些政府政策？哪些新市场和机会可以阻止国际贸易的衰退？可见，跨国经营环境比纯粹的国内公司要复杂得多，主要源于以下三方面的变化：①全球基础设施(infrastructure)的变化；②全球社会文化结构(socio-structure)的变化；③全球上层建筑(superstructure)的变化。此外后来还存在着一些特殊的趋势，影响着跨国公司的环境分析，如迈克尔·波特指出的类似的趋势包括：①各国之间的差异逐渐缩小，如收入、能源成本、营销水平、分销渠道；②产业政策更为激进，国际经营环境中竞争将越来越激烈；③特有资源的保护更加有力，如石油输出国组织(OPEC)所采取的各种联合行动；④新兴的大规模市场空间，如印度和越南等国的快速发展；⑤来自发展中国家的竞争，一些较小的发展中国家正日趋成为国际市场强有力的竞争者。与此同时，当公司的扩张边界超越母国市场以后，它需要使自己的核心业务战略内部化。第一步、也是最重要的一步，就是选择竞争的地域市场。这一选择对于国际化经营来说要比国内经营重要得多。因此，在环境分析阶段，企业的全球竞争战略必须分析目标国市场。虽然在国内市场，企业可能也面临地区市场的选择问题，包括识别市场吸引力，潜在竞争和为适应当地市场所需的调整方式以及在更广的地理空间里管理业务的方式，并且对于零售和服务企业而言，鉴于经营场所的地理位置的重要性，地区市场选择仍然是一个十分重要的任务，但国际市场的选择却比国内地区市场的选择更富有挑战性，需要考虑的包括贸易壁垒的影响，如关税、配额与外国私有权限制规则和在法律、语言、兴趣、行为等方面所存在的差异以及如何使产品和活动适应国外的需要、偏好、文化、语言和气候等。

      

      图1　加拿大企业全球化战略的构成要素

      2.寻求全球化的真正动因——需要认真考虑的特殊环境因素

      

      图2　国际化战略模型

      由于企业的国际化行为往往是外部环境与企业自身目标相互作用的结果，因此在进行国际经营环境分析中，企业还必须对导致企业开展国际化经营的因素进行分析，也就是说，分析构成产业国际化的各种驱动因素，并在国际化战略杠杆、产业国际化驱动因素和企业组织自身要素之间实现协调一致、密切配合，以便实现国际化的潜在收益，如图2所示。其中，产业国际化驱动因素由产业条件或业务的经济性所决定，并为企业实现国际化收益提供了可能。为了实现这些收益，企业需要设定与产业驱动因素、母公司与业务的资源与定位相对应的国际化战略杠杆，即可供各国企业选择的因素。实施既定的国际化战略的组织能力可以对企业在何种程度上实现收益产生重要影响，并对国际化战略的进取性产生影响。反过来，理想的国际化战略也会对组织的结构与管理产生影响。具体而言，产业驱动因素包括：①市场驱动因素：不同工业化国家与地区的人民收入的趋同趋势（如日本赶上美国，香港赶上新西兰），消费者生活方式与口味的趋同（如北方电讯公司在美国的华盛顿和墨西哥）、旅游业高速发展所产生的全球消费者、全球和区域渠道的增长、世界品牌的建立（如西格拉姆公司(Seagram Company Ltd.)享誉世界的威士忌Crown Royal、西格拉姆V.O.、Heidsieck-Monopole法国香槟等品牌）和全球广告的推动；②成本驱动因素：对规模经济的持续追求与柔性制造的发展、不断加速的技术创新、交通运输的发展、具有生产能力和低劳动成本的新兴工业国家的出现、生产开发成本的提高和生命周期的缩短等。例如加拿大阿尔坎铝公司(Alcon Alumunium Ltd.)之所以在世界市场上许多矿产丰富的国家和地区建立了子公司（如阿尔坎巴西公司、阿尔坎澳大利亚公司、马来西亚铝公司、印度铝公司等）并获得了成功，就是其不仅拥有矿产开采、矿物加工和高技术制造等方面的先进技术、管理技能和跨国经营的经验，而且能够将这些经验与东道国的区位优势结合起来追求规模经济与范围经济，同时又避免了外部市场协调的高昂成本和技术扩散等机会损失。可以说将这些优势充分结合起来并最大限度地发挥和增强其竞争优势是它们对外投资的根本动因；③政府驱动因素：关税的降低（如美加自由贸易协定、北美自由贸易协定）、非关税壁垒的减少（如日本逐渐开放其国内市场）、贸易集团的建立、政府作为生产者和顾客作用的下降（如许多产业的非国有化）和以前国家主导经济的私有化（如拉丁美洲和从封闭经济体制向开放的市场经济转化的东欧以及对国际竞争参与程度不断提高的中国和印度）；④竞争驱动因素：世界贸易水平的持续增长、更多的国家成为主要的竞争战场（如日本崛起为领先国家）、外国收购者持有的所有权的增加、旨在成为全球竞争者的新的竞争对手的出现、全球网络的发展等使国与国之间在某些产业中相互依赖程度加大、更多的公司从以国内市场为中心走向以国际市场为中心、全球战略联盟的增加等；⑤其它驱动因素：信息与通讯方面的革命（如个人计算机和传真机）、金融市场的国际化、旅游业务的发展等。