[中图分类号]F270 [文献标识码]A [文章编号]1009-0657(2000)06-0018-03 九十年代以来，经过市场经济的大浪淘沙，曾经同领风骚的知名企业不断裂变，少数企业保住了它惯有的竞争力，不少企业由于没有抓住二次创业的有力时机而惨遭淘汰，更多的企业仍在苦苦挣扎。这主要是因为不同企业对待战略转折点的态度不同，对战略危机的识别、防患和处理迥然有别。国有经济的战略性重组，产业结构的优化升级，我国“入世”在即和跨国公司的大举进入，以及企业并购浪潮的影响，我国企业的竞争压力空前加大，面临着前所未有的战略挑战。本文从企业制定和实施经营战略过程对企业战略危机进行分析。 战略分析失误 1.环境认知不透：“我自巍然不动”。自从安索夫提出企业经营战略理论以来，环境对企业战略的决定性作用得到了各界方面的认同。可见对环境认知不透，企业战略十有八九要失败。企业对环境认知不透一方面由于环境具有不确定性、多变性和复杂性的特征，使之不易识别，更难以估计环境因素尤其是甄别关键因素的影响，从而难以确立企业的战略地位；另一方面也可能是由于处理环境影响所需要知识的复杂性，使分析者难以深入分析和把握。值得一提的是有一些企业不是主动地去按照竞争环境的结构化五要素分析法科学而深入地分析环境变化趋势，并根据环境的性质与特点和企业的能力采取相应措施，积极地加以防范，做到“防患于未然”；而是逆向认为既然环境难以认知，不如以不变应万变，“任凭风吹雨打，我自巍然不动”，但待环境真的发生变化时却又不知如何去适应、驾驭和左右环境，更难以主动地创造一个好环境。如此怎么不会步入战略危机呢？ 2.能力自视过高：“天高任鸟飞”。市场经济确实是“天高任鸟飞”，但这并不是说任何一个企业都能做得到的，那要你有这个经营能力才行。我国一些企业自视能力“高人一筹”，企业曾经确实能取得过骄人成绩，于是盲目乐观，个性急剧膨胀，以为“老子天下第一”，没有他不能做的事情。什么产业政策、产业结构、市场空间、竞争对手、消费者、供应商等因素全不放在眼里，哪里用得着去分析企业内部的资源和战略能力，评价什么企业资源供求关系及其是否均衡、产品组合策略是否有效、价值链是否合理，应用什么SWOTC（即优劣势、机会、威胁和危机）分析、比较和判别以确认哪些是关键因素、哪些是有利和不利因素、哪些是威胁以至是危机因素，又该创造哪些核心竞争力？在他们眼中，什么都可以创造。资源没有？不要急，慢慢挖掘；核心竞争力没有？这也好办，开发就是了；环境不利？没关系，创造一个。好像全世界的资源、人才、财力、信息等都是他的囊中之物，没有他不能左右的，企业又焉得不败？我国不少企业盲目高呼“某年要进入世界500强”，也不掂量掂量自己的实力，不看看目标切不切实际。“万科”老总王石曾对此有切身的体会，感叹“中国企业家勇气可嘉”，令人深思。 3.权力结构不稳：“政治家的阳谋”。任何一个企业战略，不管它制定得有多完善，没有企业领导的全力支持是不可能成功的。事实上企业权力结构不稳，也不可能制定出一个好的战略的。这说明企业战略的制定和形成也是人们对组织目标的期望的一种产物，因此有必要对企业文化和政治背景（利益相关者）进行分析。不同的企业文化对不同的企业战略的影响是不同的，企业战略必须考虑其生存的企业文化、商业伦理和社会责任基础，才有可能为企业各方所接受，并进而支持企业战略，发挥他们的积极性、创造性；才能为社会各界容忍、支持以至赞赏，为企业创造一个好的外部环境。同理，不同的利益相关者也会有不同的企业战略偏好，对企业竞争环境和战略手段的认知也不同，因此就会产生利益相关者期望和战略选择的冲突，不认真评估权力结构及其影响，并加以改进和引导，企业战略就有可能误入歧途，不为企业利益相关者所看好，同样企业经营权力所托非人，企业就有可能变成企业家的政治才能的表演厅，将企业领向一个万覆不劫之地。因此千万要谨防企业变成“政治家的阳谋”之地。 4.宏观把握不准：“心有余而力不足”。对国家经济宏观走势把握不准，就会错误的估计国家财政、金融、投资、消费、产业、调控等政策，错误判断产业的发展形势、市场空间容量，把握不住市场竞争、消费动态、投资决策的变化态势，就会“心有余而力不足”，进入不该进入的战略经营领域，选择错误的投资决策、战略重点和战略模式，制定似是而非的战略目标、无效的市场竞争策略和战略措施，其结果必然是风险加剧。“巨人”老总史玉柱不明国家银根紧缩政策的变化，导致“巨人”倒塌，这教训难道还不深刻吗？几十年来的重复投资给我国的彩电、汽车、冰箱、空调的产业造成的损失难道还小吗？近五年的价格战，企业、商家难道还没玩腻吗？“皮之不在，毛将焉存”？宏观环境把握不准，企业战略怎能准确定位？而且一旦由于宏观环境因素引发的战略危机爆发的话，企业就只有等死的份。 战略评价片面 5.评价指标矛盾：“看得见的才是好的”。企业战略是为了最大化未来的长期利益而制定和实施的，因此在评价战略适用性时，自然就应以长期利益作为评价指标的基点，即使于眼前利益可能不利。然而不少企业在评价战略时追求所谓的客观而过于强调短期的市场或财务的硬性数量指标，如有的单一强调“市场占有率”和市场份额，有的强调销售增长率、股本收益率、投资收益率等，这些不能说不重要，至少保证了评价的信度，但是否就保证了战略评价的效度、是否吻合战略的长期目标就值得怀疑了，因为它们大多数都是年度目标，而战略目标是需要若干年后才能显现出来的，而且这种做法极易忽视“软件服务”建设和质量评价，因此以短期目标来代替考核战略的长期目标，其结果只会适得其反，不是追求长期战略利益，而会选择短期的财务指标，因为首先是这些财务指标决定他的去留和既得利益，“看得见的才是好的”。可见企业在确定战略评价指标时，一定要“长短结合”，“软硬兼施”，“重数量，但更重质量”，做到“既见树木也见森林”。
