中图分类号：F272.3 文献标识码：A 文章编号：1000-2154(2000)12-0023-05 近年来，企业战略联盟正在逐渐成为企业发展战略中极为重要的一种组织形式和市场竞争的主要力量。引起战备联盟快速发展的技术、政治、经济和竞争等因素在企业发展战略中，尤其在国际竞争中的作用已越来越大。然而战略联盟又是一种极难管理的组织形式，因而导致并非所有的战略联盟都能取得辉煌的业绩。为此必须掌握较高的组织管理水平，以减少联盟成本，使得这种巨变得以持续。 一、联盟的发展障碍 据调查，联盟的寿命周期平均值为7年左右，许多联盟企业在运作中碰到过各种挫折，导致不少失败的企业联盟案例。由此可见，联盟的内部发展仍面临一些现实困难，联盟的组织结构和组织关系在本质上是不稳定的，这些不稳定很可能导致联盟的破裂。 1.竞争地位的失衡破坏联盟双方的平等交流与协作。企业联盟得以维持的一个重要因素就是联盟各方竞争地位的平衡，然而随着联盟双方技术、资源、能力的交换与更新，又可能导致一方的竞争地位上升，而另一方的竞争优势衰退，竞争地位的平衡格局逐渐被打破，强大的一方往往视盟友为累赘，从而造成彼此间沟通与合作的困难，使联盟面临分裂的危险。 2.联盟各方的收益不完全对称，阻碍企业间的平等合作。联盟所取得的收益一般有特定的分配结构，其中一部分是共享的，其他部分则必须加以分配。有的企业受短期利益影响，不惜损害共同利益而实现分开部分利润最大化，从而破坏了联盟的融洽关系，造成对方的不满。由于各个联盟企业面临的竞争条件不同，特别是属于不同国家或不同行业的企业面临的竞争强度、外部环境都存在差异，因而导致各自优先考虑的问题不同，意见难以统一。此外，由于双方资源投入比例不平衡，造成了收益分配的难度，对资源丰富的一方而言，容易忽视联盟的协作性，而资源稀缺的一方则可能过分依赖对方的资源。 3.实施联盟增加了组织管理的难度，使联盟的发展受到管理滞后的严重束缚。大量的联盟实践证明，联盟的失败往往与管理问题有关。联盟是一种网络式的松散组织，其内部存在市场与行政的双重机制，因此相对于单一企业来说，其管理工作难度更大。由于联盟各方的利益与冲突不能以行政命令来解决，客观上要求合作各方既要保持相对的独立性，又必须建立并运行一个科学的管理系统来维持组织的正常运作，并发挥联盟的功效。如美国的合资企业科宁——维特罗的联盟中，由于双方没有明确规定各自的管理责任和控制权，而该公司的行政委员会在重大问题和战略规划方面出现失误，导致企业损失超过2100万美元，双方只能依靠控制自己的业务来摆脱困境。 4.组织文化和战略目标缺乏融通点，导致联盟名存实亡。每个企业都有各自的历史、经历、观点与信仰，有其独特的人力资源管理传统和实践，独特的行政系统和经营管理风格。所以，组织文化存在一些矛盾与分歧，战略兼容相当困难。尤其是在跨国战略联盟中，做好文化的管理与整合，增强员工之间的心理磨合，因地制宜地调整经营战略，适应不同的社会经济文化的特点，都显得尤为重要，但有的联盟企业不注重文化与战略的整合，仍旧呈现各自为阵的局面，使联盟的发展寸步难行。 5.联盟内部缺乏相互信任，致使联盟面临发展的困难。由于企业之间的合作关系实际上基于一种对未来行为的承诺，而这种承诺既可以公开规定，也可以默契达成。联盟各方参与合作的过程中，担心由于联盟而将企业机密暴露给对方，导致自身在未来市场竞争中失去优势，因而为了保守各自的商业机密，避免不应转换的技术发生泄漏，防止不法竞争者以联盟的名义窃取技术和商业情报，会采取一些保护和防范措施。而与此同时，他们又希望对方能毫无保留地进行合作，以使自己在联盟中获得最大效益。这就造成企业最终从自身利益出发，有保留地进行合作，导致盟友间的信任与亲密程度降低，使联盟的效果受到极大的抑制。 此外，由于多重联盟导致的公司间纷繁复杂的网络关系，使企业与彼此利益有冲突的企业寻求联盟，增加了联盟内部的不协调和矛盾；由于政治因素、宏观环境的影响，使许多联盟因所谓的“国家安全”而受到限制甚至解散。 当然，尽管联盟具有一定的风险性，发展有一定的障碍因素存在，但它的优越性仍然是不可比拟的。为此，我们不能仅因为管理困难和高失败率就轻易放弃这一战略选择。关键的问题在于公司为自己的开拓与发展选择正确的联盟战略，以扬长避短，通过联盟关系实现利益最大化。 二、冲破障碍的对策 1.认真、审慎、客观地分析建立联盟的内外部基本条件。成功的企业战略联盟一般具备以下几个条件： (1)联盟企业有共同的利益驱动且联盟各方的核心能力互补性强。企业经营的根本目的在于利润最大化，保证股东的稳定回报、资产增值。而联盟的宗旨，实际上就是取人之长，补己之短，发挥整合效应。然而单项核心能力并不能保证企业在市场上提供最具竞争力的产品，只有通过优势互补，发挥核心能力综合效用，企业才可能获得强大的竞争力，取得各方最佳效果。可见，共同的利益是维持联盟关系的桥梁和纽带，没有共同的利益，企业战略联盟就会失去其根本的价值和动力。
