中图分类号：F276.7 文献标识码：A文章编号：1001—4950（2000）09—0030—08 过去10多年是西方企业进行管理大变革的重要历史时期，新的管理思想和管理方法不断涌现。从组织的扁平化到业务流程再造，从战略联盟到网络型组织，从核心竞争能力到知识型企业……，企业试图通过变革增强生命力，获得永续经营和持续发展。经济的全球化，以信息技术为代表的高新技术的突飞猛进，市场竞争的日趋激烈，这些环境因素的变化对企业管理的各个方面产生了深远影响。在这种企业变革的大背景下，西方跨国公司近年来对其品牌管理也进行了战略性调整。 总的来看， 西方跨国公司在品牌管理方面的战略性调整大致始于20世纪80年代末。除受到企业整体变革的影响外，世界最有价值品牌排名的公布也起到了推波助澜的作用。著名品牌高达数百亿美元之巨的财务价值使人们对品牌的作用及其在企业中的地位有了新的认识，品牌从以往识别产品的战术性工具转变为企业的战略性资源，成为企业管理的一个核心（Aaker,1996;Kapferer,1997;Urde,1999;范秀成，2000）。 下面，我们从品牌组合、品牌功能和品牌管理体制三个方面，分析20世纪90年代以来西方跨国公司品牌管理的战略性调整。 一、构成和谐的品牌组合 拥有一个和谐的品牌组合是现代企业有效参与国际市场竞争的基本条件。随着经济全球化的到来，西方跨国公司加紧了构建品牌组合的步伐。在20世纪90年代初，英国伦敦商学院著名营销学教授Barwise 等就曾预言， 品牌组合将主导20 世纪90 年代的营销（Barwise andRobertson,1992）。 品牌管理成熟的一个标志是将品牌管理与产品管理相分离。与产品组合类似，在大企业中，也存在一个由许多品牌组成的品牌组合。所谓和谐的品牌组合，不是指相互独立的众多品牌的简单堆积，而是指它们的有机结合，不同品牌在其中扮演各自不同的角色，同时又相互支持，以便取得协同效果。为构建和谐的品牌组合，西方跨国公司主要采取了以下战略行动： 1.精简产品品牌数量 拥有众多孤立分散的小品牌是西方跨国公司在20世纪90年代初面临的一个普遍问题。造成这种局面的主要原因有两个方面。首先，20世纪80年代和20世纪90年代初期爆炸性的并购活动，特别是在消费品和金融行业，导致企业品牌数量急剧膨胀。在消费品行业，每年的并购案件从20世纪80年代中期的1700起上升到20世纪90年代初期的12000起；在金融领域，同期并购案从270起增加到2000起。企业通过并购获得了众多的品牌，但是品牌之间缺乏必要的战略关系。其次，传统的营销方式也是导致大企业品牌泛滥的重要原因。在20世纪70和80年代，企业开发市场的通常做法是以地区市场和产品类别为基础，在渗透到新的地区市场和产品类别时，就推出新的品牌。结果是，随着企业市场范围的拓展，品牌数量也急剧增加，企业拥有为数众多的小品牌，但是缺乏具有国际影响的大品牌。当然，这种营销实践与20世纪70年代产生的强调产品定位的营销理论有直接关系。传统的营销理论把营销的重点放在产品层次上，认为产品营销的关键是产品定位，而品牌是实现产品差别化和体现产品独特定位的最终手段。由于产品实体功能和附加价值极容易被竞争对手模仿，因此，要实现产品差别化和在市场上形成独特的定位，就需要为不同的产品取不同的品牌名称（Mitchell,1999）。 品牌过多不仅造成企业资源分散，还由于缺乏主打品牌，在国际市场竞争中处于不利地位。鉴于这种情况，西方跨国公司对其产品品牌进行了大幅度的削减。例如，宝洁公司在1991—1994的四年间取消了公司大约1／4的产品品牌。在美国市场，仅护发品这一类别产品，宝洁公司的品牌数量就比20年前减少了一半。然而，企业的市场份额却比5 年前增加了5%，达到了36.5%。高露洁在20世纪90年代初期也削减了25 %的品牌，每年因此节约营销费用2000万美元。 在精简产品品牌方面步伐最大的莫过于3M公司。该公司是一家老牌跨国公司，以技术创新能力出众而著称。1990年，3M公司已经在《财富》500家大企业排名中名列第29位，在全球范围内销售6万多种产品，但公司却发现仅有25%的人熟悉3M品牌。经过调查发现，造成企业知名度如此低下的主要原因是公司的品牌策略不当：在一个以技术创新立足的企业中，推出新产品时，研究开发人员和产品经理为了迅速获得同事的认同，倾向于为新产品取新的名称。而企业又缺乏必要的品牌管理制度，从而导致品牌泛滥。20世纪80年代后期，该公司平均每年推出近100 种新品牌。在公司拥有的1500种品牌中，每一种只得到很少的财务支持，而且所有的产品上都看不到3M的名字。如此低的企业知名度严重限制了3M品牌在市场上的影响力。为了扭转这种不利局面，从20世纪90年开始，公司制定了“品牌资产管理”方案，规定公司今后基本不再推出新的品牌，而且现有的产品品牌也要大幅度削减，此外还要在剩下的产品品牌前冠以3M的标志。在该方案实施两年后， 公司的品牌数量减少到700余种，每年推出的新品牌不多于4种。 2.集中力量培育旗帜品牌 在大幅度削减产品品牌数量的同时，西方跨国公司将品牌建设的重点放到了培育具有国际影响力的旗帜品牌上。著名战略管理专家哈梅尔和普拉哈拉德在《未来大竞争》一书中，形象地将未来企业的构架比做一间房子：核心能力是其地基，核心产品和核心技术是房子的支柱，而屋顶则是企业品牌或旗帜品牌。他们认为，旗帜品牌是未来企业获得持久竞争优势的重要来源。 所谓旗帜品牌就是企业的主要品牌，在企业的品牌组合中居于较高层次，发挥核心作用，是企业营销投资的重点。一般而言，旗帜品牌具有很高的知名度和良好的形象，顾客联想较为抽象，延伸能力强，可以同时使用在多种产品上，起到注释和推动产品销售的作用。一个企业可能只有一个旗帜品牌，如Body Shop、Intel、Nike、Virgin等公司，他们的旗帜品牌就是企业品牌；也可以同时拥有几个旗帜品牌，例如吉列公司的Gillette、Sensor、Gel、Series等。
