与时间保持同速前进，是公司立于市场不败之地的法宝。 英特尔公司创办人之一戈登·穆尔（Gordan Moore）在1965年预言微机集成芯片的容量每过18个月就会增加1倍。 他的这番话后来被人叫做“穆尔定律”，它听起来像是一条物理学定律，其实不是。它是英特尔公司的工程师们和经理们牢记心间的一个业务目标。这些年来，英特尔以艰苦的工作提供的新产品为它本行业确定了一种极快的步调。在从1987至1997年的10年间，英特尔创造了令人惊讶的、高达44%的年平均投资回报率。更加令人难忘的是，最近英特尔的年收入竟相当于10家最大的个人电脑公司的年收入之和。 尽管很少公司能享有英特尔在市场上的那种地位，但经理们却可以从世界上这头号集成芯片制造商学到一条重要经验。英特尔肯定是“与时间同速前进”这一信条的最明显的——但不是唯一的——实践者。“与时间同速前进”是通过将不时出现的变化列入计划表，以参与快速变化，难以预测的市场，进行竞争的一种战略。英特尔不仅通过推出新产品来实现穆尔定律，而且在其他领域也同样奉行“与时间同速前进”的战略。例如，大约每隔9个月，英特尔就要增加一种新的设施。 英特尔公司总裁安迪·格罗夫（Andy Grove）说：“在需要工厂的2年以前， 在以工厂制造产品以前，在我们知道这个行业将有发展以前，我们就建造工厂。”以这种立足于未来的方式扩展生产力，英特尔就能防止对手进入某项业务。 公司无论大小，技术无论高低，都可以从“与时间同速前进”的战略获益， 特别是在永不静止的市场中更是如此。 思科系统（CiscoSystems）、艾默生电气（Emerson Electric）、吉列（Gillette）、 网景（Netscape）、SAP、索尼（Sony）、斯塔巴克斯（Starbucks）和3M都以这种或那种方式运用“与时间同速前进”的战略。在急速变化的行业中，这种战略能帮助经理们预见到变化，或者像英特尔那样，确定应对变化的步骤。即使在变化速度不快的行业中，“与时间同速前进”也可以制止一些经理在等待观望中丧失冲劲的自然倾向。 我们对“与时间同速前进”的认识来自对一些发展迅速、竞争激烈的行业中的若干成功者将近10年的研究。这项研究工作的一个方面使我们进入了电脑行业不同部门中的12家成功的公司——对目前这个新型的、竞争性的现状来说，电脑行业起到了原型的作用。我们还在其他一些行业中通过有目标的个案研究和与高层管理人员的研讨检验了这些想法的实用性。我们发现，不论经理们是在哪里应对多变的业务环境，“与时间同速前进”对他们的成功都是十分重要的，它帮助他们解决了该隔多久进行一次变革的根本性难题。 “与时间同速前进”和“与事件同速前进” 在多数经理看来，“与事件同速前进”构成了他们所熟悉的事物的自然秩序。公司为适应诸如竞争所引发的行动、技术上的变化、不良的财务业绩或顾客新的要求等事件而进行变化。“与事件同速前进”指的是在研究与开发实验室提出一种具有发展前途的技术时创制一种新产品，为应对竞争者的一项行动而进入一个新的市场，或一个诱人的目标有望到手时进行收购。实行“与事件同速前进”的经理们采用某项计划，在业绩下降时则背离该计划。在稳定的市场中，“与事件同速前进”是对付变化的一种机会主义的、有效的方法。然而，根据定义来看，它也是一种反应性的、不稳定的战略。 相比之下，“与时间同速前进”指的是按照日程表创制新产品或服务、开办新的业务，或进入新的市场。尽管与时间同速前进的公司可能发展极快，但很重要的一点是不要把“与时间同速前进”和速度混淆起来。根据定义来看，“与时间同速前进”是经常的、有节奏的、主动的。比如，3M规定每年要有30%的收入来自新产品，网景公司大约每6 个月就要推出一种新产品，英国航空公司每5 年就要更新各种舱位的设施，斯塔巴克斯每年都要开出300家门店，以便实现至2000年拥有2000 家门店的目标。“与时间同速前进”说的是通过经常规定最后期限来管理企业，经理们必须按照最后期限使自己工作中的强度与速度一致起来。像一台节拍器一样，“与时间同速前进”在公司中为实施变革而创造出一种可预计的节奏。 在我们进行研究的公司中，“与时间同速前进”产生了强大的心理影响。它使人们产生一种赶上最后期限的不可抑制的紧迫感，使个人和班组都将精力集中于完成共同目标上。正如一位经理所说：“那就像马拉松赛跑中的100码冲刺。”节奏虽然很快，却是可以预计的， 使人们在混乱的市场中感到自己有能力加以控制。人们变得思想集中、能干、对手头工作有信心做好，从而做出更好的成绩。 除了创造紧迫感以外，“与时间同速前进”还促使经理们在两个重要而常被忽视的过程中做出优异成绩，这两个过程对于在多变的市场上取得成功是必不可少的。第一是管理好过渡，也就是从一个活动转移到下一个活动。第二是管理好节奏，也就是公司实施变革的速度。按照“与时间同速前进”的节奏前进的公司就会产生冲劲，而有效地管理好过渡的公司则可保持这股干劲而不错过重要的时机。 管理好过渡 众所周知，过渡是个十分复杂的问题，往往成为处于多变的市场中的公司的一个薄弱环节。常见的过渡包括从一个产品开发项目，一场广告攻势，或一个推销季节转向下一个项目或活动。过渡的其他一些例子包括进入或离开某些市场、吸收新收购的单位、发起新的联合和使大批量生产联网，等等。
