中图分类号：F270.7 文献标识码：A 文章编号：1001—148x（1999）11—0023—03 1994年，新一轮兼并、收购浪潮在美国卷土重来，由此引发了全球第五次并购风暴。1998年并购进入高潮，历史上10起规模最大的公司并购案在这一年里宣布或完成。并购主要集中在传统制造业（汽车、石油）、高技术产业（电讯、信息技术）以及金融业，其中6起交易额在500亿美元以上，这个阶段的企业并购不是短线投机行为，而是企业经营战略的发展新趋势，是理性的规模扩张方式。 但并购协议达成后，这些企业的业绩又如何呢？《经济学家》杂志1997年1月刊登的一项调查报告表明，300家发生大宗并购案的企业中，由于考虑到多种因素的影响，57%企业的10年预计业绩低于行业平均水平。在另一项调查中，Mercer管理咨询公司分析了270宗并购交易， 其中130宗发生在80年代，140宗发生在90年代，并且涉及的交易额均超过5亿美元。调查结果表明， 在并购协议签定前三个月至签定后三年的时间内，尽管54%的企业股东回报高于行业平均水平，但一个不容忽视的事实是，超过半数的被调查企业的投资回报率远低于企业并购前水平。如果从投资回报的角度看，仅仅有25%的并购案可以称作成功。由此可见，并购并不是资金与技术的简单联合，如果整合不顺利，企业战略与文化上的差别得不到权衡，即使协议达成，企业业绩也不会理想。 并购整合是一项专业性很强的工作，由于企业早期并不经常性地从事并购活动，所以对并购整合管理并不重视，也未形成一套合理有效的机制，导致企业的实际整合工作极耗时间，成本也很高。近年来，伴随着并购交易数量与规模的增长，西方企业愈发感到整合工作的重要性，但由于思维定势以及观念陈旧，其整合工作常常陷入误区，本文将着重分析三个整合误区，并进行相关的讨论。 误区之一：整合与并购是两个分立的过程，并购协议签定之后，并购过程终止，整合过程开始 许多从事过并购实务的管理者可能都赞同以下并购步骤：找寻并购范围；缩小并购范围；选择潜在对象；初步协商；单方达成并购意向；成立并购工作组；进行财务可行性分析；签定并购协议；并购结束。而且并购协议达成之后，很自然地就可以开展被并购企业的整合工作。在实际操作中，很多企业从事并购和整合工作时，也确实按这个习惯性步骤进行。 这种经验型整合模式表面上十分合理，甚至理所当然，然而在大多数情况下却缺乏效率，整合速率极慢，整合成本很高，被并购企业的员工对整合行动的反应十分奇怪，而且企业利润不会出现增长。少部分被并购企业运作良好，也不是因为整合环节进展顺利，而是由于本身并未纳入并购企业的整体业务中。到了80年代中后期，西方一些优秀的大型企业经过多年的实践，逐渐意识到整合与并购不是两个分立的过程，整合也不是签定并购协议后的下一环节。这些企业纷纷开发制定自己的并购整合模式，以指导本企业的并购整合工作，其中以通用电气公司的“探路者模型”最具参考价值（其主要内容见表1）。 表1 通用电气公司并购整合模式的主要内容 企并购前期审查评监 文化评估:确定业务与文化 业协商与谈判障碍;初定整合经理;考虑 的签定协议 沟通战略 并建立整 提高意向 正式指派整合经理;共同制 购合基础 整合计划 定整合计划;制定沟通计划; 与制定战略 保证整合资金到位 整快速整合执行计划 加速整合进程;对整合计划 合评估与调整反馈并调整;管理层变动 过同化长期计划调整 推广日常用语、行为、方式; 程成功的资本化 长期管理调整;整事审计 由表1可见，整合与并购是一个有机的整体， 整个并购整合过程由四个阶段构成，每个阶段又分为2—3个子阶段（如并购前期包括审查评监、协商与谈判、签定协议三个子阶段），在每一阶段企业都有一些可供参考的行动。从这一模型中我们不难发现，许多整合工作在并购协议签定前就已经开展起来。在并购协商与谈判阶段，双方就可制定一个初步但比较全面的整合战略的框架，这个框架可能包括以下内容：并购后双方的沟通方式；整合经理的初步人选；企业高层人员必要的调整方案等等。这种整合框架的内容十分丰富，而且灵活多变，但它透露出关于整合的一些新思想；在并购协议达成之前，很多与整合相关的情况是可以预测并制定出相应对策。企业参与极为复杂的并购交易，如果在协商与谈判阶段就着手初步的整合工作，那么其后的整合同化作用也很明显。 许多管理者已经意识到，整合工作开展得越早，企业的后期运作就会越顺利。因此，企业启动整合工作已不再限于协商与谈判阶段，而是延伸至审查评监阶段。在审查评监阶段，经过与目标企业及其管理层的初步接触后，并购工作组的主管与各子职能（包括财务、生产、行政、人力资源、销售等）评审负责人共同讨论并购成功的概率以及整合工作的难度，并提出对并购及整合的意见。在这一阶段很可能会发现本企业与目标企业在战略与文化上的巨大差异，这种差异很难调和，后期整合可能会十分困难而且时间过长，因此这种并购即使财务上十分有利，也不应开展下去。 误区之二：被并购企业的整合工作由新任经理分管即可，勿需指派专人负责 并购整合管理是一项复杂却又十分重要的工作，但究竟应该指派何人负责整合工作，企业总感到十分困惑，或者沿用习惯作法让新经理兼管整合，下文将分析这种整合误区产生的原因。 在一个规范的并购过程中，涉及的人主要包括：并购目标公司的高层管理人员、并购目标公司的中下层员工、并购结束后目标企业的新任经理、并购工作组的成员。整合工作的负责人应该十分熟悉并购整合的战略思想及实现过程，因此不可能是并购企业或目标企业的基层职员，而应是一名中高层管理者。
