国有大中型企业有生命力，可以搞好；国有大中型企业的活力和生命力来源于市场；国有大中型企业必须“严”字当头，切实加强内部管理；国有大中型企业必须彻底改革单打一的传统观念和经营方式，实行多元化经营战略。这就是—— 位于江苏省泰州市东城风景区的春兰集团，是一个拥有金融、空调器、摩托车、贸易四大群体的多元化、跨行业、跨国的大型经济实业集团。这个集团的迅猛崛起，备受广泛关注。人们把这个集团的外在形象简称为“春兰现象”。本文不限于描绘“春兰现象”，而试图通过这种现象分析一下本质！ （一） “春兰现象”蕴含的本质首先在于，国有大中型企业有生命力，可以搞好，并有美好的前途，无需用什么别的东西取而代之。 春兰集团的前身是泰州冷气设备厂。1985年10月，这个厂的主帅易人，32岁的陶建幸走马上任。当时，这个地方国有小企业仅有固定资产200万元，职工1000人，年产值不足1000万元。十年巨变。如今，春兰集团已成为中国最大的空调生产基地，世界七大空调企业之一。1994年空调产销量70万台，完成工贸产值80亿元，利税7.5亿元。 春兰不仅生产规模高速扩展，而且劳动生产率的提高更是惊人。1992年1月23日，江泽民总书记来到这个企业视察，看到办公楼墙上一张表写着“松下100万元，三菱80万元，春兰70万元”。陶建幸向总书记介绍说：“这是我们在人均劳动生产率方面与世界最好公司的差距，我们正迎头赶上。”三年后的今天，春兰人可以欣慰地向总书记汇报：“去年全员劳动生产率已经超过100万元，赶上了世界先进水平”。其中第二分厂已高达250万元，相当于1985年的100倍至250倍，这难道不是奇迹吗？ 列宁曾经说过，创造更高的劳动生产率是新社会战胜旧社会的最根本最重要的条件。这个道理不仅对一种社会、一个国家是适用的，而且对每一个企业也是绝对正确的。企业是否好，一种企业比另一种企业是否更好，根本的标志是劳动生产率的高低。劳动生产率高，既是社会制度优越性的集中表现，又是企业生命力的集中反映。春兰集团的全员劳动生产率已达到世界上同行业的先进水平。这个事实本身无可争辩地证明，国有企业是有生命力的、可以办好的。目前，有些国有企业缺乏活力，办得不够好，集中表现在劳动生产率过低方面。这个问题不解决，就很难改变国有企业的被动局面。因此，创造更高的劳动生产率应当是所有国有企业面临的头等任务。 对于国有企业作用与地位的估量，对于国有企业历史命运的判断，在历史上曾经发生过较大的争议。在本世纪30年代初，由于资本主义陷入全面的深刻的经济危机，各国的私有企业破产倒闭者不计其数。与此相反，前苏联30年代的国有企业却欣欣向荣，发展速度相当高，迅速改变着前苏联的面貌，并成为40年代战胜法西斯的主要物质基础。我国的国有企业在50年代亦是如此，当时的辉煌业绩至今还记忆犹新。基于上述情况，50年代的企业国有化的浪潮，不论在东方，还是在西方，都已载入史册。然而，从60年代，历史发生逆转。在西方，不少国家以凯恩斯学说为指导，加强国家对私有企业的干预，帮助私有企业解决实际问题，使私有企业的劳动生产率迅速提高；反之，在东方，随着经济的发展，国有企业的体制越来越不适应，又没有及时进行改革，问题积累得越来越多，致使企业的劳动生产率没有提高多少，甚至有所下降。到80年代初，私有企业与国有企业的反差愈来愈明显。于是，有人呼吁，国有企业向私有企业转化。这就出现了80年代的国有企业私有化的浪潮。这个潮流在我国亦有反响。在这种历史背景下，哪一种企业更好的争论，屡屡在报刊上出现，自然不足为怪。经过15年改革，我国确实已有一部分国有企业改变了面貌，春兰集团便是其中之一。放眼未来，随着改革的深化，也许国有企业还会出现30年代和50年代的辉煌！而私有企业又有谁能保证不会再跌入危机的深渊。历史的辩证法往往嘲笑目光短浅者！ （二） “春兰”现象蕴含的本质又在于，国有企业的活力与生命力来源于市场。只有从市场出发，依靠市场、发展市场、开拓市场、增大市场投入、扩大市场份额，才能办好国有企业。 在市场经济中，对于企业来说，主要的困难并不在于购买阶段，而在于销售阶段，即自身生产的产品能否实现马克思所说的“惊险的一跳”。如果这一跳不能成功，摔坏的不是商品自身，而是商品的生产者。根据市场经济的这条规律，企业必须根据市场需要来安排生产。每个企业都有自己的产品发展方向。这个方向如何确定？必须依据市场的预测。市场需要什么，就生产什么；市场需要多少，就生产多少。这就是说，要“以销定产”。春兰集团较好地实现了这个市场经济的基本原则。最初，春兰有48种产品，根据市场调查结果，砍掉了42种，集中精力上市场迫切需要的空调器。由于瞄准市场、收拢五指、握成拳头，企业很快扭亏为盈，出现生机。当空调厂商增加到数百家，强手如林的局面出现后，春兰又提出“让开大道、占领两厢”的战略，不生产3000大卡的空调，而开发7000大卡以上的柜式空调和3000大卡以下的家用空调。这种避“热”就“冷”的战略，不是主观臆断，而是依据市场调查和市场预测。由于这个决断符合市场实际，所以春兰空调又成为抢手货。根据市场需要的变化，不断开发新产品，这是春兰集团也是一切企业生命力之所在。 春兰集团之所以在市场上获胜，同它们对市场的投入有密切关系。在春兰的产品成本中，市场费用占15%左右。这个比重不仅高于国内同行业的先进水平，而且也高于国际上的著名大企业的水平。春兰舍得花钱，不小气，甘愿把自己创造的产业利润的相当部分转给商业贸易。正因如此，春兰的销售网遍布全国。眼下，春兰在全国建立了13个销售分公司，与2000多家经销商建立了直接代理关系，加上零售商，销售大军已达10万之众。春兰还有一支庞大的售后服务系统，600多个售后服务中心，近万人的安装、调试和维修队伍，实行24小时全天候服务。对于市场营销方式，春兰人也十分重视，并不断改进与完善。最初，采用“提篮小卖”的直销方式。1990年改行“代理制”，采用“蜘蛛网”战术，在全国广设代销点。近来，又推出“拴蜻蜓”的战术，即所谓的“受控代理制”。这是厂商合作的新体制。代理商必须将货款以入股方式先行交给春兰公司，然后按合同提货，年末给代销商大幅度让利和奖励。这种营销方式彻底消除了“三角债”的困扰。在春兰，没有一分钱的“三角债”，几十亿流动资金运转自如。这个现象，在全国如不能说绝无仅有，也是十分罕见的。
