众所周知，自1986年以后，日本经济出现了未曾预料的繁荣，这种在狂热投机刺激下所形成的“泡沫经济”进入90年代后彻底破灭，日本经济再度跌入萧条。日本企业为适应环境变化而积极调整运作行为。当前，日本企业的经营管理方式的主要变化有以下几个方面。 一、企业行为目标从特别注重市场占有率向重视短期收益转换 与两次石油危机所造成的经济衰退相比，此次由泡沫经济引起的经济不景气表现出了不同的特点：前两次危机都由外来因素强制诱发而成，通过国内制造业的生产性发展和高附加值化的实现即可克服；而此次不景气则属于国内现象，普遍遭受冲击的企业亟需尽快恢复自身的创造性，加之这次经济不景气所具有的长期性，难以单纯地从制造业方面着手加以克服，需要同时解决整个经济秩序的全局性问题，甚至一些本该是经济发展进程中逐步解决的问题也急切地提到了议事日程，因此企业行动的难度加大。同时，企业克服危机的目标、标准并不明确，需要自寻走出困境的出路。因此，在政府几项紧急政策对经济启动效果不大的情况下，日本企业纷纷注重短期收益，以对付收益的恶化，试图通过这一经营态势的转换来求得生存和发展。 1.企业普遍实行“紧急避难”式的经费削减 经费削减的对象是固定费用的各个项目，包括人工、折旧、金融费用、销售管理费用等。在日本企业中，固定费用呈上升趋势，使得企业的损益分界点提高。经济景气时期，企业固定费用的上升能够为销售额的扩大所抵消，经营收益仍能增加；经济不景气时，销售额下降，企业只有相应地减少固定费用才能保住一定的经营收益。但是，在经济景气时期所积累的固定资产折旧、增加了的员工工资和金融费用仍具有上升倾向，广告、交际管理等费用的基数也很大。企业要通过压缩固定费用来降低损益分界点，就须打破以往的惯例。为此，企业的投资已连续两年下降，目前几乎没有哪个企业愿意进行新的投资。为削减销售管理费，不少企业实行薄利多销的经营方式，许多企业还在改变雇佣方式并在调整劳动时间上做文章，以期在短期内改善收益状况。 2.重构生产体制，培植新的增长点 在产品特点上，改变以往追求带有过剩功能、价格高昂的新产品，转而开发和生产适应消费者需要、功能简洁、价格低廉的产品；在经营范围上，从泡沫经济时期无限扩大的多角化经营中退却，回归本业；在经营方式上，改变追求大批量生产的方式，建立多品种、小批量的灵活生产机制。 3.强调发挥企业个性 注重在国际经济中塑造新的竞争姿态，即从争取市场占有率的横向经营向能发挥企业个性的经营方向转移。我们从东芝公司战略目标和经营方式的变化中可见一斑。1981年，东芝公司的目标优先顺序是：①市场占有率；②投资收益率；③新产品比率；④生产流程合理化；⑤改善业务组织体制；⑥自有资本比率；⑦提高企业形象；⑧改善劳动条件；⑨股东利益。到了1993年，这一顺序改为：①投资收益率；②改善业务组织体制；③生产流程合理化；④市场占有率；⑤提高企业形象；⑥新产品比率；⑦股东利益；⑧自有资本比率；⑨改善劳动条件。东芝公司的日本式经营方式也在发生变化。例如，终身雇佣制正向“全力确保雇佣”转变；论资排辈式的工资制度正向注重绩效的工资制度变化；单一民族、单一文化的经营模式正向多元民族、多元文化的模式过渡。 二、企业经营方式从坚持本国传统向灵活适应国际惯例转换 在日本，经济的高速增长几乎与出口的扩大保持着强烈的正相关关系，故日本在世界经济舞台上赢得了“贸易立国”的雅称。然而，长期的出口过剩受到了国际社会的压力，加之进口国贸易保护主义的抵制，使得日本国内生产价格上涨而出口越来越困难。与此同时，日元持续升值，形成了国内大量过剩的金融资本。伴随着80年代后期日本推行的金融自由化政策，金融机构大举向海外投资，大公司也开始将直接投资触角伸向海外，在海外大展宏图。相对封闭的日本企业正在迅速走向国际化，使得日本的产业生产结构由产品出口向就地生产转换。 发达国家是日本制造业企业的首选投资对象。与欧美国家不同，日本企业的海外子公司大都是按照本企业的模式组织生产。在国内，日本企业通过下承包的垂直分工体系生产产品。这一体系保证了产品的质量，但却难以与欧美的经营体系相协调。日本企业很注意派遣高层管理人员到海外公司，以实施本企业的经营原则。据日本通产省对制造业海外公司的调查，当地人员的使用比例，在最高决策机关中占30%，在中间管理人员中占64%，在员工总数中占80%。尽管如此，一些曾在日本本土有助于提高生产率的经营方式和管理经验，如质量小组活动、零库存管理，在海外的推广相当艰难。因此普遍存在的事实是，合资企业中管理作风的传授要比技术转让困难得多。以在美国的合资企业为例，许多企业如今都损失惨重，其中尤以国民钢铁公司为甚。这家公司71%的股权为日本钢铁大王、世界排名第五的日本钢管公司拥有。为了使其陈旧不堪的设备现代化，日本钢管公司10年来在国民钢铁公司投入了近20亿美元巨资。但国民钢铁公司在1992年9个月的净亏损额由一年前的2570万美元猛增到1.36亿美元，甚至已危及到了日本钢管公司的生存。1993年，日本钢管公司的利润只有微不足道的2.55亿日元（折合美元240万），而国民钢铁公司的亏损额却高达1.593亿美元。为排除国民钢铁公司劳工方面的阻力，公司曾许诺，劳力的紧缩将只通过人员的自由减少来实现。这等于是一项不解雇工人的保证。分析家们认为，日本钢管公司的不解雇政策鼓励工人甚至在国民钢铁公司元气大伤的时候提出“过分要求”，如要求得到额外的养老金和医疗保险金，这使得该公司增加了近4000万美元的开支。此外，日本钢管公司拒绝任用高级别的“外人”对公司进行改革，这无异于雪上加霜。 日本经营者重视企业长远收益，强调市场占有率，对于海外公司在短期内经营业绩不佳靠国内主体企业给予支持的情况本无可厚非。但是，日本的泡沫经济破灭后，国内主体企业经营业绩大为下降，根本无力援助海外企业，遂使相当数量的海外企业陷入经营危机，有的企业则被迫撤回部分海外子公司。资本利润扩张的需求与现实投资回报率较低所形成的矛盾，令人们对其中起主导作用的企业经营哲学、经营管理方式产生了怀疑。这种情况使日本企业面临国际化经营的考验，同时也引起了企业界与学者们的思考，实际上还迫使日本企业面对经济现实作出必要的抉择：在日本历史和文化条件所形成的企业经营模式不能被简单地移植到海外的情况下，日本公司的海外事业该如何求得发展？
