当今企业赖以生存的市场环境呈现极快速变动，企业管理实践面临新挑战，发展新的管理理论以指导企业提高其适应能力，已成为迫切的任务。“企业再造工程”就是在此形势下产生的新管理理论。 被称为新一代管理大师的哈默在90年代初写了第一篇关于“企业再造工程”的论文之后，全球便掀起了企业再造风潮。这股旋风，席卷了整个西方企业界，近年又波及到港台地区。理论界评论其为管理领域的创新思路，企业界则视其为当代企业大幅度提高生产力和市场竞争力的法宝。 一、“企业再造工程”产生背景 自从十九世纪工业革命以来，传统的企业组织形式都建立在经济学之父亚当·史密斯的分工论及泰勒的科学管理方法之上。 传统企业组织形式强调内部分工，内部组织界限分明；将制造产品过程分解为一连串简单而重复的作业，最后再由生产线统一顺序组装完成；同时将管理人员依专业组合在各个职能部门之内。此外，为了确保专业人员的工作成效，企业内须层层请示并层层监督，形成金字塔状的集权控制模式，以管理日益庞大的企业组织。 70年代以来，国际经济大环境和世界市场发生急剧变化。需求日趋个性化、多样化，使产品呈现多品种少批量的趋势，商品更新周期明显缩短。顾客满意与否成为决定企业成败的主导因素。售价低、品质高、交货及时、服务佳等是市场的普遍要求，而信息技术的发展则为此提供了可能性。 如果在当今十分注重顾客满意度的信息时代，原封不动地套用金字塔状管理模式，会给企业带来种种弊端：劳动分工提高了劳动生产率，却使管理费用日益增加；“金字塔”有不断扩大趋势，管理效率降低；由于没有任何人经历整个管理流程，因而没有人能独立处理整体性管理问题，各职能人员通常只对所在部门负责，从而使各部门冲突不可避免；由于制造产品及提供服务涉及众多环节和许多人，出错机率就大；这类传统企业组织形态和管理模式有一种生产主导型而非顾客主导型倾向，缺少创新意识。 众多企业应用信息技术只作为提高工作效率和自动化程度的手段，而对工作流程则不做任何适应性改变，限制了提高企业整体绩效的空间。 所有这些都要求在管理理论和方法上作出“全面”与“彻底”的改革，使企业适应新的市场环境。“企业再造工程”应运而生。 二、“企业再造工程”实质内涵 哈默所下“企业再造工程”的定义为：“为了在成本、品质、服务及速度等方面的绩效取得大幅度改进，对企业所从事的最关键与最基本的管理工作及作业程序，进行再设计和重建。” “企业再造工程”基本内涵就是以作业流程为中心，打破传统组织分工理论，提倡组织变通，员工授权，顾客导向及正确地运用信息技术，达到适应世界快速变动环境的目的。该理论的核心是“流程”观点与“重新设计”观点。 1.“流程”观点：是指集成从订单到交货或提供服务的连续作业活动，使其建立在“超职能”基础上，跨越不同职能与部门分界线，以求管理和作业流程重整。组成企业活动的要素是一件件业务，一项项作业，而非一个个部门。重新检查每一作业活动，识别不具附加价值的每一项作业活动，把其剔除，并将所有有附加价值的作业活动重新组合，优化作业流程，缩短交货周期。 MBL公司是美国排名第18位的人寿保险公司。在实施“企业再造工程”计划之前，其顾客保险申请手续繁杂，十分耗时，最快完成申请须24小时，送达持保人起码为5～25天。 公司认为有必要作大幅度改进。公司在分析其作业现状后发现：保险申请手续中的30项个别作业，整个程序必须经过5个部门、19位工作人员，多数时间都消耗在资料传送上。公司认识到只有打破旧的工作模式，以“流程”观点加以重整才是出路。公司重设了新职位：项目经理，项目小组处理事务，一个顾客只须同一个项目经理接洽即可。项目经理全案负责从保单申请到发单全过程，配置专家系统和联系网络的微机工作站支持。MBL公司现在完成申请只须4小时，送达持保人只须2-5天。这种处理业务的过程不再将有关资料与责任传递于各部门之间，且计算机的作用不仅仅是应用于作业流水线，而是完全融合于人们工作方式，彻底改变传统的管理模式。 2.“重新设计”观点：是指打破旧有管理规范，重建新的管理程序，即脱离原有管理常识，以回归原点和从头做起等零基新观念和思考方式，获得管理理论的重大突破和管理方式的革命性变化。 “重新设计”要求摆脱现行系统，从零开始，展开功能分析。其主要做法是以集体智慧将企业系统所欲达到的理想功能，逐一列出，再经过综合评价和统盘考虑筛选出基本的、关键的、主要的系统功能并将其优化组合形成企业新的运行系统。 80年代早期，美国汽车工业处于低谷。福特汽车公司高层管理人员十分关注降低成本。福特北美汽车公司会计部门职员超过500人，为了节流，希望以办公室自动化来降低人力成本。当福特公司取得日本马自达分公司部分股权时，对马自达公司会计部门仅由5个人处理全部会计业务十分惊讶。马自达公司高效率决非靠电脑化达到，也并非将会计作业流程作局部改善就能实现。
