走向国际的公司需要具备远见卓识者来带领本组织走未来。以下的一些管理技能是个人和组织通向国际成功之路的秘决。 秘决一：把握竞争性 把握竞争性是在全球范围搜集有关资金源、技术、供应商、设备、市场机遇以及人才资源各方面信息的能力并且利用所获得寻找竞争者，也在寻找各种机遇。下面就是把握全球性竞争可能要做的一些事情。 为本组织或者本单位的全球性竞争制定成功的关键因素，动用这些要素作为一个框加来过滤全球性信息以获取主要趋势。决定工作中要完成的最重要的任务，确保你的作用是在跨职能与国际范围内顺利运行。 建立信息处理系统，及时把适合各个层次的正确信息传递给适当的人，以便他们在全球范围内进行最富成效而又及的决策。有关提高生产力或提高效益方面的信息应与本组织中可能从此信息中获益的其他人员一道分享。 国际型经理从不中断学习，从不会拥有足够的信息，也不会满足他们现行的经营天地。他们总是放眼世界，不仅在不断前进的基础上进行竞争情况分析并且更新竞争分析。要知道世界上你的主要竞争对手在做什么，尽管他们的某些活动与你眼下利益或优势似乎无甚大关系。跟踪了解全球的兼并和获利活动以及竞争者和潜在竞争者的国外投资方式。 注意可能对地方、地区性或国际性竞争有所影响的国际贸易、关税、经济、社会与政治上的变化。广泛通读查阅本行业、本专业的有关刊物和一般性资料。 秘诀二：把握复杂性 复杂与矛盾在任何全球性组织中都是固有存在的。管理的任务不是消除它们，而是为了创造与革新而对这种紧张局面进行调节控制。 全球性管理之所以复杂是因为它涉及到多项目标的同时管理。效率、所应及学习是一个全球公司生存而必须管理好的三项目标。美国、欧洲和日本的组织机构用三种不同的方式解决同一复杂性问题。 美国人使用形式化方法。通过形式化方法，他们建立起各结构、非人为系统和程序来决定各竞争目标中的俦项。这种方法为在多项目标和极复杂条例上进行全球性决策带来极为明了的准则。 欧洲人不那么依靠形式化方法，而更多地依靠社会化方法。象英荷壳牌、菲利普、尤尼利弗、范·休顿这类跨国公司，他们通过招聘、挑选、培训、轮换及对主要国际经理骨干的培养这样一个广泛的全球社会化过程，在公司的经理中发展了全球性的思维模式。这些人通晓公司文化并且深受高层管理人士的信任，最后成为使组织紧密结合的粘合剂。 日本人使用的则是调节多种不同看法的做法。这种方法依靠决策的中央统一，往往代价高而且可能造成总部与部门领域之间的分裂。 另一复杂性的来源是国际型经理负责经营的地理范围。你一旦在别的地方开业办公，就必然会增加业务的复杂性，而当你在不同文化、不同法律、不同时差的国外开设办公点时，你在完成任务的过程中就会面临着更多、更大范围的挑战。 克服全球性组织之复杂性问题没有简单易行的方法。解决这一问题的唯一办法是多旅行走访、反思、以及对广泛感兴趣的东西具备敏感性。只坐在办公室里而想成为一名成功的国际型经理是不可能的。经常旅行看看是保证你能正确评价问题，了解多种不同地区人民的思想和多种不同民族兴趣和文化价值观念的唯一方法。 秘诀三：调节适应性 在世界环境中，多变的政治、经济因素以及不稳定的竞争和吸引顾客方式的均要求组织进行不断的变化。 这要求个人和组织两方面有更多的灵活应变能力。作为一我国际型经理，处理复杂性和适应性的技能构成你在全珠竞争中求生存的组织能力的两个关键。要做到这一点，就必须知道怎样管理一种对经常变化有所反应的全球性公司文化。 发展一种全球性的公司文化包括： ──创建一个对来自许多不同文化背景的人有所鼓舞的机构； ──建立一个公平和平等的资源配置系统； ──组织一体化机制，如管理循环和培训，以及全球性公司会议； ──实施全球性一体化测量和奖赏制度。 瑞士电信公司埃里克森似乎成为人们作为全球性公司广化榜样的选择，它为成功地把握全球一体化和地方反应的需要做出了最有益的工作，在此过程中也发展了一些最佳的战略协调机构。通过变换职性、转移资产、调和地域、产品、职能群体之间的关系，运行里森公司在决策过程和国际经理中己经建立了多样化的组织。 秘决四：调节多文化群体 有效用、讲效率的多文化群体是未来全球性竞争劳动力和管理的关键。国际商用机器公司以自己的最高层官员中有五种不同国籍的人、外来董事中有三位来自不同国度的人而自豪。尤尼利弗的董事会组成代表四个不同民族，而英荷壳牌石油公司有三名不同国籍的董事。 九种类型的群体对有效的全球性管理最为重要： ──以多中心的世界性总小组产生于高层管理，在职能、产品或地域上检查各部份业务的战备方向； ──总部一分公司组保证有效的代表、协调、“总体”利益的综合； ──战略联盟群体作为新竞争策略的一部分而创立，以期共同分享发展费用和技术进步； ──技术转让群体的成立是把组织的一些创新从一个地方转移到另一个地方； ──跨功能群体协调公司的计划，如质量改进或顾客服务；
