阿胶年产量占全国70%、出口量占全国90%的山东东阿阿胶集团，自1993年改为股份制以来，效益增长又加快了一大节。两年来，国有资产增值46.5%；年平均利税增长100.7%。1994年实现利税2642万元，比1993年增长303%。今年1至2月，实现利税343万元，完成销售收入2466万元，比去年同期分别增长160.4%和152.4%，创造了历史最高纪录。东胶集团发展势头如此强劲，究竟有何灵丹妙药？只要循着他们转换经营机制的轨迹看看，便知个中奥秘。 人才，这样使用 东胶集团在用人上讲求效率。过去上级要求对口设置的多余部门，砍掉；职能相近的，合并；生产经营必需又没有的，重设。这样，管理机构由过去的18个科室改为14个处室。一个管理部门只设一个“官”，不安副职，既是官也是兵。这样一来，科室人员一下就减下来14%。对车间的政策是，生产任务一定，增人不增工资，减人不减工资。于是，科室和车间整天嚷嚷着向公司要人的现象销声匿迹了。科室、车间人员安排紧了，下岗的富余人员怎么办？他们把后勤部门和非生产性资产分离出来，办起三产实体，独立核算，对外经营。富余人员有活干了，不仅年节省工资费用32万元，三产实体每年还向公司上缴利润35万元。 把人用活，则是东胶集团的第二着棋。他们推行全员合同制，实行竞争上岗，把干部、工人置于同一起跑线上，取消干部和工人、固定工和合同工之间的差别，把岗位和“乌纱帽”都做成动态的。总经理是股东选举的，从副总经理到一线操作工统统实行竞争上岗，凭能力当干部，靠本事选岗位，一年一次考核竞争。近2年39名工人当了干部和管理人员，18名中层干部交出了“乌纱帽”，38名管理人员换了岗，从而最大限度地释放出人的潜在能量，实现人才优化配置，企业变成了一泓活水。 算盘，这样细打 转换经营机制好比一盘棋，一变俱变。这样，财务部门的“算盘”也要换个打法。1994年，他们推行目标成本管理，测算出各种产品的成本，同车间的工资、奖金捆在一块，成本降低有奖励；超过上限，工资奖金全部取消。而且，逐月统计考核，奖惩兑现，降低成本的责任找到了“主”儿。于是生产车间千方百计降低物料消耗，也逼着供应部门直接从厂家、产地进货，降低采购成本。去年多数产品的成本下来了，复方阿胶浆单位成本比上年降低4.7%，仅这一种产品就节约成本164万元。 仅有聚财的本事还不够，还必须有生财的观念和功夫。财务部门把市场看做“摇钱树”，一心想把企业这块“蛋糕”做大。在生产规模不断扩大、新产品日渐增多的情况下，他们向公司领导提出加大宣传投入的建议，使广告费占到销售额的11%。而且还出台了按货款回收额给销售人员计发工资，上不封顶、下不保底、费用承包的促销政策，壮大了企业的财源。近两年，销售收入年均增长28%，货款正常回收率超过了90%，产值过千万元的品种猛增到4个。 项目，这样筹划 转换经营机制使得企业的生产、经营等一切活动的宗旨变了：上项目、搞投入的目的只有一个——效益。东胶集团的做法是，花钱买技术含量、发展后劲和竞争实力。 他们瞄准国际医药先进水平，投资4500万元实施制剂车间及总体技术改造和中药提取车间改造两个国家行业重点和省重点技改项目，从国外引进的3条生产线，现已全部竣工，工期比原计划缩短半年，实现了生产自动化，中药材有效成分的利用率提高7%，年增产值3亿元，利润5000万元。 在项目实施过程中，把技术改造同市场调研、开发、人员培训、产品开发统盘考虑，做到成龙配套。设备未到厂，人员已经培训好了；项目没投产，市场开发、产品准备工作都已经干了。东胶集团的包装需要量很大，过去都是到外地印刷，不少人曾建议建个印刷厂。而本县有一个印刷厂，生产经营不景气，正愁着没活干，要同他们“攀亲”。是新建一个厂子，还是把本县的这个厂子接纳为集团成员单位？他们选择了后者。从公司派去几个技术人员和管理人员，仅3个月生产经营就纳入正常轨道，年创产值150万元，今年可盈利25万元。把印刷任务移到当地后，因为节省运费，加上当地劳动力便宜，不仅降低了印刷成本，而且接纳的印刷工人有活干有饭吃了。看到过去基本闲置的一大块国有资产在运转升值，东胶集团、接纳过来的印刷厂和当地政府皆大欢喜。
