企业改造(Reengineering)代表着一种对新的企业组织工作模式的追求。其目的在于用较少的付出做较多的事。 “企业改造是对业务流程（Business Process)做根本的重新思考和彻底的重新设计，以求在成本、高质量服务和速度等各项当代绩效考核的关键指标上取得显著的改善。”（引自迈克尔·哈默《企业改造》，1993年）。 在以上的定义里有四个重要的字眼。 根本──任何东西都不是理所当然的。不管公司的现状是怎样的，注意力是集中在应该是怎样的。我们为什么要做我们现在所做的事？我们为什么要照现在的方式做？ 彻底──企业改造触及到事情的根源，而不是业务的改善、提高或改良。 显著──企业改造是对企业的运营方式做重大改变。不是渐进的或边际的改良，而是要取得绩效的总量的飞跃。需要企业改造的公司不仅包括那些其管理者已意识到麻烦即将出现，希望能避免陷入困境的公司，和那些正处于事业的巅峰，希望能继续保持优势地位的公司。 流程──企业改造着眼于重新设计一个或数个基本的业务流程，而不是着眼于为完成这些业务流程而发展起来的部门或者行政组织（单位）。改造业务流程是创造顾客认为有价值的产出的一系列活动。 当前美国企业的经营问题是，很多企业正带着19世纪的模式的组织形式进入21世纪，该组织形式曾顺利地进入20世纪并延用至今；到了1990年，这种旧模式的组织形式开始限制企业的发展特别是规模较大的美国公司都僵硬死板，停滞不前了。不重视顾客，不关心成效，管理费用很高，缺乏革新精神，官僚主义的麻痹症等现象到处可见。不久以前，美国的企业对于这一点还无须担心。因为产品没有按期生产出来，顾客可以等待。美国曾生活在一个成长的经济中，是一个卖方市场。以上情况存在了几十年。而今天增长势头已趋于平缓，于是，上述一切就变得非常重要了。流程改造就成为迫在眉睫的头等大事。 过去行之有效的劳动分工原则，即亚当·斯密首先确定这些原则始终为各公司组织建设的核心。今天，它已经完全失效了。 当今的世界是供应经济，丰富的商品和服务来自于国内的，尤其是国际的很多来源。过去的“照章行事”已经行不通了。对于大多数美国企业来说，一切老的范例都已过时，在当今的经济环境中，没有永久不变的东西或“可以预测”的商业周期。 目前有三个众所周知、但其特点和过去有显著不同的名词正在引导着的美国的企业界走向未来，这三个名词就是顾客(Customer)、竞争( Competition )和变化(Change)，即三个“C”。对于很多企业来说，这三个“C”的强大威力意味着，仅仅为了生存他们也必须进行自我企业改造。 顾客──今天占了上风。顾客，要求个别专一服务，顾客的期望值已经大大提高了。由于技术和轻而易举就能获得大量数据的缘故，使顾客能够把注意力集中在对他们来说是最好的事情上这就使竞争激烈化了。它使企业坐立不安。每个顾客都没有必要和不了解他们需求的企业对此不能做出反应的企业打交道。 竞争──专门满足特殊需要的企业正在改变市场的面貌。贸易障碍的取消意味着任何企业在外国竞争的情况下都不再受到保护。最优秀的企业自然而然地树立了较高标准。新开办的公司比比皆是，他们是不按旧规矩办事的，他们的规矩正在起作用。 变化──变化现在已成为理所当然的正常事了。变化是无处不在无时不有的，其速度在加快。技术加速了革新。产品的生命周期已经从若干年缩短到若干月甚至若干星期。如今电脑几乎是一进入市场就已经过时。目前在美国，尤其是在高技术领域，公司必须动作敏捷，否则不根本维持不下去。 三个“C”结合起来，为美国的企业界创造了一个新世界。现在的大企业都错综复杂，有数百人到数千人，往往分布在几个国家，跨部门工作，而且几乎肯定是同时进行几个“项目”。在这种情况下，任务导向的分工（亚当·斯密的劳动分工）在很大程度上已经过时。如今，在美国或其他地方，企业要生存和取得成功，就必须围绕着流程问题进行重新组织。而这种重新组织是从研究传统任务分工开始，从各个流程怎样为顾客提供价值的角度出发，彻底进行重新排列组合工作流程。 部门 流程 生产制造 成为 从采购到发货 产品开发 成为 从构思到产品雏形 销售 成为 从潜在顾客到订货 完成打单 成为 从订货到付款 服务 成为 从查询到解决问题
