一、围绕商标资产会计核算引起的争论 从会计核算角度评估商标资产，是指象对有形资产一样，将商标资产及其增减变化列示于资产负债表，以全面反映企业的资产经营状况。是否对商标资产进行会计处理和如何进行会计处理，一直存在争论。传统上，只有当商标是外购的，才作记帐处理。此时商标是作为商誉的一部分和后者一并作为资产项目反映在资产负债表中。对于自创的商标资产，则一般不在帐目上记录，其成本要即时冲销。大多数国家会计准则规定，外购的商标，应在一个合理时期内冲销利润或冲销公司公积金。因此，如果企业不再有新的商标收购，反映在资产负债表上的商标资产，必定是逐步减少直至消亡和不复存在。 随着商标在企业经营过程中作用的不断增强，和它作为长期资产的性质被越来越多的人所认识和接受，对商标资产的传统会计处理方法，自然遭到了来自各方面的批评。首先，当一家企业兼并另一家企业而获得大量有价值的商标资产时，企业的实力应当是增加了而不是削弱了，从帐册上反映的财务状况反而由此恶化，这显然不符合实际情况，也是大多数企业所不能接受的。其次，就一般情况而言，如果企业保持或追加商标投资，商标资产只会不断增加而不会象财务报表上所反映的那样逐步减少。很明显，传统的会计处理方法并不能反映企业商标资产的真实变动情况。再次，只允许对外购商标资产作会计处理，而对自创商标资产另眼相待，似乎找不到充足理由。因为自创商标与外购商标在创造未来收益这一点上并无任何不同。 80年代以来，西方企业已明显感受到传统会计处理方法与现实情况的不相适应。一些企业已开始将其商标资产（不管是外购还是自创的）作价列入资产负债表，并且每年评估一次，以确定其变化情况。英国食品业巨子RHM（Ranks Hovis Mcdovgall）从1988年起，对购入的和自创的商标都以现值入帐，并反映在资产负债表上。同时，不提折旧，但每年对商标考察一次，以反映其价值的增减变化。RHM 将商标资产纳入资产负债表的理由是：（1）更真实地反映股东的资产情况；（2）解决将外购商标作为商誉处理时给企业帐面财务状况所造成的负面冲击问题；（3）使相似市场条件下不同企业的经营情况能够相互比较；（4）有助于对外筹资；（5）为股票交易所进行股票评级提供参考依据[1]。 在英国，将自创商标作价列入资产负债表，遭到了以英格兰、威尔士会计师协会为首的会计专业团体的异议和反对。1989年，该协会委托伦敦商学院李奇曼（Andrew Likiman）教授为首的一个专门小组对商标会计问题进行研究[2]。 李奇曼等人的主要论点是：商标毫无疑问具有经济价值，但在大多数情况下，商标价值难以与企业的其它资产截然分开；任何涉及关于商标未来获利性的判断与会计核算所应遵循的客观性原则背道而驰。除非披露有关评价过程的真实信息，商标估价对于投资分析并无实际助益；银行投资分析家一般是根据现金流量和利息额等指标，而不是根据资产的会计处理结果分析公司的财务强度；缺乏对商标作价的经验性实证材料，审计人员是否处于接受作价结果的状态仍有问题；对商标作价列入资产负债表的问题持灵活、观望态度，将极大地损害现行财务报表的基础。结论是：不管是外购还是自创商标，将其作价列入资产负债表均是极不明智的。 受会计上的一致性和稳健性原则所制约，现行财务报表制度要反映商标这种成本与价值对应性比较弱的资产，确实面临一系列新的问题。最大的问题是，财务帐户自身是用来表明已经实现的利润，即公司所创造的财富多少是以现金形式或以可以变换成现金的资财形式确定下来，它们并不是用来表明某一时点公司的价值，即公司可以创造多少财富，因为后者是尚未实现的利润的函数。毕竟，资产负债表只是反映那些还未与收益相匹配的成本，而这些成本是以公司拥有的有形资产表现出来的。如果要将尚未实现的收益和无形资产记录在会计帐户上，必然引进主观判断，而主观判断是与会计上所主张的客观真实性要求相抵触的。基于此，目前关于商标会计核算的争论，在西方尚未形成定论。 二、另一种选择：从管理决策角度评估商标资产 从会计核算角度评估商标资产，除了引发前面所说的争论外、它所产生的财务信息并不一定适合商标资产和管理的实际需要。基于这些信息所作的决策有可能强化甚至引起商标投资与利用上的短视行为。企业决策层为什么常常被短期利益所驱动，而不能高瞻远瞩，着眼长期与未来？原因固然很多，比如股东对当前利益的关注，社会和投资者侧重以当年财务成果对企业考核，以及企业高层领导的经常变动，都有可能导致上述情况的产生。另一个重要原因，是与企业过于依赖财务数字或财务信息作决策有关。 会计帐户所显示的信息，主要是用来反映企业以往或过去的经营成果，以便于股东和相关利益主体对其进行评价、考核和监督。如果审视一下大多数企业的决策过程和现有财务信息在决策过程中如何被应用的情况，我们就会对企业为什么更多地倾向于追求短期效益，而对商标的长期投资不能始终如一地予以坚持有新的理解和洞悉。 按照现代公司理论、公司的长期战略计划一般是自上而下制定的，越是进入管理的较低层次，越具有短期的、战术的意识与视野。实际中，很多企业的情况恰恰与此相反。公司的业务层由于更切身地了解各种市场机会，对业务的发展更能从长远的角度予以考虑。相反，公司的决策层则更加关注用财务数字反映的经营成果。如果一项业务处于上升时期，而且企业能够挪出资金进行长期性营销投资，并且预计能够实现企业所要求的利润，通常这项投资计划将被批准并付诸实施。如果说市场营销投资与业务的成功之间存在高度相关，往往并不是原因与结果的关系，而很可能是一种相反的关系。很多公司本年度的营销预算是根据前一年度营销费用对销售收入的比例确定的，这实际上充分反映过去的财务信息对现在的营销决策的重大影响。另一方面，如果业务层希望利用某一增长机会，向决策层提出增加营销投资的要求，后者也往往是根据是否可以从别的盈利业务中抽取资金来决定。结果是，在预算过程中，决策层与业务层之间形成一种互不信任的关系：后者预计前者会对其提出的预算予以削减，所以，预算时总是打埋伏，提出比实际需要更大的预算要求；前者对后者的作法也往往是“心中有数”。这样，公司各业务层，实际上并不是用成本与收益的比较为基础提出预算，而是用现行经济学中的博奕论为基础，来争夺和分割公司总量一定的某种投入或资源。
