近年来，美国、日本企业实行了一整套新的管理，增强了企业活力，推动了企业发展，取得了显著的成效，主要表现在以下几个方面： 一、“现代式”意识管理 企业能否更快、更好地健康发展，取决于全体员工思想意识是否符合现代要求。积极推行“现代式”的思想意识管理，将现代意识渗透到管理的全过程，已是企业管理的新潮。近年来，美国百事可乐、柯达公司、日本松下、日立公司等，都突出了具有国际意识的新要求，并着手实施“现代意识工程”，一方面对在职全体员工进行现代意识与知识的教育与培训，让其跟上形势的步伐；另一方面，大力强化基础，广开门路，招聘人才，努力改善“现代式”人员及其思想结构。由此可见，美、日企业“现代式”意识管理的要求是十分注重实际的。同时，美国还高度重视培育员工的爱岗敬业精神，注重企业价值观的维护、企业士气的提高，以及领导作风和技巧的改进等，使思想意识管理达到了一个全新的高度。 二、“多角式”营销管理 美国企业在营销方式上运用的是“多角式”，即产品在市场开发上实行的是多品种、多渠道的方针。它主要包括水平型多角式、同轴型多角式，复合型多角式等。水平型多角式就是指企业在产品现有市场和生产领域内，采用新的产品策略，掌握顾客的需求，从而推出不同技术的产品。这种策略的好处在于：一方面可以扩大市场范围，另一方面企业不会发生产品投资上的危险。同轴型多角式就是企业通过共同的纽带把现有产品和销售同新的产品和销售联系起来，以一类主要产品为轴心，充分利用该产品在原材料和技术上的优势，不断向外扩散，生产同类多种产品。复合型多角式是指企业在产品现有市场和领域之外，开展多种其他经营业务。这种形式，由于生产范围不同，对开拓新的产品和销售业务与原有产品、技术、生产领域和市场都没有直接的联系。例如，美国的国际电话电报公司，主要经营的是电话电报，同时又发展旅馆服务和其他经营业务。 三、“智能式”集团管理 这是指企业的经营管理由一些精通业务、善于管理的专家、技术权威共同负责和管理企业。日本的企业领导体制的发展大致分为四个阶段：第一阶段是家长制的领导，一切由老板说了算，凭老板个人的经验办企业；第二阶段是经理制领导，老板聘用精通本行的专家担任经理，具体负责生产经营，使企业的所有权和经营权分离；第三阶段是“软专家”的领导，由那些从事经营管理的专门人才来担任企业的主要领导者；第四阶段是近年来出现的一些大企业实行“智能式”的专家集团领导。企业实行专家集团领导可以充分发挥技术上的优势，集思广益，群策群力，形成有机的决策机构，以避免凭经验办事，靠个人意志决策所带来的管理不善现象。这种“智能式”集团管理方法，日本企业现已广泛推广运用。 四、“开发式”技术管理 日本的大企业愈来愈重视“开发式”管理，在科技经济与市场经济中占主导地位。富士公司最近提出了“站在传统与未来之间”的开发技术方案，并在实施中取得惊人进展。人们将照片存入手掌大的个人计算机内，就可以通过计算机网络将照片寄给亲朋好友。这是富士公司为未来照相业勾画的蓝图。富士公司已与硬软件公司、索尼公司、日立公司等联合发展电子摄影新技术，即将图象转换成数字计算机语言，通过电话线进行传输。富士公司员工们认为，全球摄影技术正在经历着一场革命，其主要特点是将高质量图象与信息网络相联通。因此，公司在技术发展战略上提出，在继续发展传统照相和摄影技术的同时，大力开发数字成象技术。“开发式”技术管理，其最大特点就是保持企业产品在市场上的领先地位，赋予更佳的设计与质量，更适合时代对产品的要求，推动着世界发达企业迈向科技的更高台阶。 五、“危机式”生产管理 随着全球经济竞争的发展，美、日著名大企业中相当一部分进入维持和衰退阶段。为改变这种状况，美国企业较为重视推行“危机式”生产管理，掀起了一股“末日管理”的浪潮。美国企业界认为，如果一位经营者不能向他的员工们表明危机确实存在，他很快就会失去信誉，因而也会失去效率和效益。美国通用电器公司董事长杰克·韦尔奇看到，全世界已变成一个竞争的战场，电器业正在发生深刻变革，美国电器公司应该在变革中发挥重要作用。因此，他先从公司上层推行“末日管理”计划，启用了两名大胆改革的高级管理人员为副董事长，免去了5 名倾向于循序渐进的高级职员，并在职工中广泛宣传产品质量、生产成本及用户是决定公司的存亡的关键，终于使通用电器公司渡过了难关，恢复了活力。在日本，则对生产中强调和充分体现危机管理的“无缺点管理”感兴趣。现在，领先的日资公司逐渐由全面质量管理向无缺点管理发展，这是一个生产管理的创造。 六、“量化式”用工管理 为了推动企业经营效益的提高，日本企业在用工管理中采用了具体的、量化式的考评标准。日本青山商事是男式服装的大型流通企业，在该行业发展新店，实行多店战略，加强员工管理尤其是企业成长的主要途径。因而正确把握用工考核条件至关重要。作为考评方法，人人平等，而且通俗易懂，工作成绩一目了然。在用工考评上，克服了个人的喜恶感情的派系影响，从而体现公平、公正、公开的考评原则。他们把个人工作实绩看成是衡量店长和店员工作能力的基本尺度，采用数字化的考评标准进行量化，增强了员工的工作压力。对完不成销售额标准的店长和店员采取降职和辞退处理。如果一位店长和店员工作成绩突出，都可以随着成绩的积累而被提升为店长和规模更大的商店负责人，而每升一级，各种待遇也跟着到位，极大地调动了员工的积极性。
