中图分类号：F275文献标识码：A文章编号：1001-9839（2004）03-0060-07 一、企业并购后为何要进行财务整合 （一）并购后的整合是并购成败的关键 企业并购是市场经济发展的必然要求，是企业资本运营和组织调整的重要方式。成功的并购可以增强企业的活力，实现存量资产的优化和经营规模的扩大，提高企业资产的整体效率。同时，通过并购可以使优势资产向优势企业集中，有利于在较短的时间内形成具有国际竞争力的企业集团，迅速增强企业在现代市场经济中的竞争能力。但是，企业并购并不是两个企业的简单合并或形式上的组合，而是一个复杂的以资本为控制核心，通过方方面面管理观念和行为方式的整合，才能达到预期效果的系统运作过程。[1]因此，如果将并购比作一曲宏伟的交响乐，可以说，并购协议的签订只是一个不可或缺的前奏，而并购后的整合才是真正的主旋律，因为它是决定并购成败的关键。以下实证研究的结果已经充分证明了这一点： 1987年，麦肯锡（McKinsey）管理公司通过对116家并购公司的研究，总结了并购失败的原因，指出并购整合进展缓慢是最主要的失败原因。 1993年库波斯-莱布兰（Coopers ＆ Lybrand，C＆L）会计与咨询公司对英国公司的收购经历进行了一次调查，调查覆盖了80年代末90年代初英国最大的一些公司进行的金额最少为1亿英镑的大型收购，包括50宗交易。调查的方法是对英国最大的100家公司的高层管理人员进行深入访谈，结果约54％接受调查的总裁们认为并购是失败的。在失败的原因中，缺乏并购后整合计划的，占80％。（见表1）[2] 表1 收购成功与失败的原因：库波斯-莱布兰会计咨询公司的研究成果（1993年） ┌───────────────────┬─────────────────┐ │ 失败原因 （％）│ 成功原因 （％）│ ├───────────────────┼─────────────────┤ │ 目标公司管理层的素质与文化差异 85 │ 详细的收购计划与尽快执行76 │ │ 没有收购后的整合计划80 │ 收购目的明确76 │ │ 缺乏对行业或目标公司的了解 45 │ 文化上的优化组合59 │ │ 目标公司管理层业绩很差 45 │ 目标公司管理层的高度合作47 │ │ 没有以前的收购经验 30 │ 了解目标公司及其经营的行业 41 │ └───────────────────┴─────────────────┘ 注：（％）栏目下的数字表示引证这种原因的被调查者的百分比 资料来源：P.S.萨德沙纳姆：《兼并与收购》，中信出版社，1998年，第287页。 1990年新泽西技术研究院院长阿洛科·查克罗巴蒂（Alok Chakrabarti）从销售额、利润、投资回报率、市场占有率、技术创新和顾客基础等6个方面对31项收购交易的研究发现，并购后的整合比制定战略方针对并购后公司经营业绩的影响更为重要。 科尔内（A.T.Kearney）对1998-1999年全球发生的115项并购交易（含跨国并购）进行了调查，其中53％的被调查者将并购失败的主要原因归于整合失败。[3]如图1所示： 图1 容易导致并购失败的阶段
可见，并购过程中的整合成为企业并购成败的关键，整合工作的质量直接影响到并购双方的资源配置效应和整体经营状况的好坏。如果企业对并购后的整合工作重视不够，整合战略选择不当，整合成本太高，必然会导致企业并购失败。所以，面对当前国内外企业战略性重组频繁发生、企业并购愈演愈烈的形势，深入研究企业并购后的整合问题是十分必要的。 （二）财务整合是并购整合的重要环节 企业并购后的整合工作不仅仅是诸如更新公司名称等形式上的整合，更重要的是包括财务整合、文化整合、人力资本整合、组织整合、经营战略整合在内的具有实质内容的一系列整合。其中财务整合是核心的内容与环节之一。财务整合的重要性主要体现在以下几个方面： 首先，财务管理是公司管理体系的核心和神经。任何一个企业，如果没有一套健全高效的财务运行机制，就会导致成本费用高、资产结构不合理、投资效率低下等后果。实践证明，那些在并购重组中失败的企业，很多是因为没有实施成功的财务整合所致。 其次，财务整合是发挥企业并购的“财务协同效应”的前提。企业并购理论之一的“财务协同效应”理论认为：并购会给企业财务带来种种资本性效益，而这种财务协同效应产生的前提就是并购双方实施成功的财务整合，建立有效统一的会计核算体系、考核体系、财务制度等。 再次，财务整合是实现并购目标的重要保障。并购的初始动机总是与节约财务费用、降低生产经营成本联系在一起的。因此，企业并购后，为了保证并购各方在财务上的稳定性及其在金融市场和产品市场上的形象，必须在财务制度上互相沟通，实现资金管理和使用上的协调一致。
