虚拟经营在国外早已十分普遍，像耐克、锐步运动鞋根本就没有自己的工厂，其产品却畅销全球；而国内所能看到的多数进口电器，也都以这种方式进行经营和生产。分析起来，正是因为国外虚拟企业将一些劳动密集型产业的生产部份虚拟化，并把它移到劳动力成本较低的中国来做，所以才有所谓的“三来一补”，也才有深圳及珠江三角洲今天的发展。实际上，许多香港的名牌服装，都是由内地的一些厂家生产的。 现在国内许多企业也开始虚拟经营，虚拟经营可使企业发挥资源的最大效率并有弹性化的优势；但如果在经营中，失去对关键性资源的控制，虚拟经营就会引发危机。 虚拟经营是指企业在组织上突破有形的界限，虽有生产、行销、设计、财务等功能，但企业体内却没有完整的执行这些功能的组织。就是说，企业在有限的资源下，为了取得竞争中的最大优势，仅保留企业中最关键的功能，而将其他的功能虚拟化——通过各种方式借助外力进行整合弥补，其目的是在竞争中最大效率地发挥企业有限的资源。 一种产品要想具有竞争能力，必须有快速的研发能力、生产设备、生产流程的管理、成功的控制、品质的保证、销售网络的广泛完善、品牌的创立等诸多因素来保证。这些对于一个成功的产品来说是必备的，却需要庞大的资金做后盾，但这对于资源有限，尤其是刚刚创业的中小企业来说，是不切实际的。 况且，这些功能不仅会提高固定及操作成本，还会因为组织规模的扩大而减缓企业对外界的反应能力，使企业如恐龙般的迟钝，难以应付日益激烈的市场竞争。 这些因素使得虚拟化经营逐渐受到重视，并成为许多企业迅速发挥的有效经营思路。 虚拟经营基本有五种形式：虚拟生产、共生、策略联盟、虚拟销售网络、虚拟行政部门。 虚拟生产——虚拟生产的最初形式，主要指外包加工的“虚拟生产”即OEM。在国外如生产运动鞋的厂商耐克和锐步，一个工厂也没有， 而是集中公司资源，专攻附加值最高的设计和行销，生产则委托由人工成本较低的新兴国家代为加工生产。 电器生产商菲利浦以及一些服装生产商也在相当程度上采取这种方式，它创造了品牌，企业却不拥有生产线。这使得企业不同产品生产的调整成本很低，所以可以很快地反映市场上的变化，专注于设计、行销的规划，创造企业高弹性的竞争优势。 国内的企业，如新世纪饮水科技公司，没有自己的工厂，完全凭科技开发和销售网络取胜，仅去年就创利2300万元。今年前3 个月销售额就达6000万元。创业之初，“新世纪”负债几百万元，银行又不予贷款，“新世纪”便借助外厂力量发展生产。当时内地许多企业设置闲置，于是“新世纪”拿改进后的产品到外省某企业要求加工生产，保证包销产品，条件是赊帐1个月。首次尝试成功之后， “新世纪”就不断去组合，扩大结合面。现在，“新世纪”已有30多个配套厂，6个总装厂， 都是按这个模式运作。这些企业平均给新世纪30天的赊帐期，“新世纪”全部按时付款，资金信誉良好。在生产上“新世纪”可说是名副其实的“空手道”，它的成功是信用和环境的成功结合。 共生——出于成本或保密的考虑下，几个同行公司共同组成一个作业中心，共同负责成本。如银行并不擅长资讯管理，不想外包，又不愿意独自负担培养专业人员的成本，于是，可由几家银行成立专门处理电脑资讯业务的部门，因为合并后的资讯业务足以达到规模经济，可以达到节省成本的目的。 策略联盟——指几家公司拥有不同的关键资源，而彼此的市场是某一程度的区隔，为了彼此的利益，进行策略联盟，交换彼此的资源，以创造竞争优势。目前，这种虚拟经营形式正在世界范围内成为企业管理的潮流。 如世界知名的康柏电脑公司，为迅速攻进不熟悉的个人电脑市场，获得竞争优势，一开始便与十数家知名的软硬件公司，如微软等进行技术策略联盟，再加上康柏电脑的大部分零件均采用外包加工的方式生产，本身仅掌握快速的研发能力及行销网络。如此轻巧的高弹性组合，配合着低价策略，使得康柏能够迅速掠夺个人电脑市场，而成为全球个人电脑的第一品牌。 国内策略联盟做的最成功应属TCL集团， 它是国内最大的电话机生产商，1993年进入家电领域，以在通讯业创下的品牌及销售网络与有生产优势的香港长城公司组成策略联盟，只用三年多的时间，在中国彩电业的市场中有率便仅次于两大行业巨头——长虹和康佳，居第三位，至今犹有很强的上冲动力。 虚拟销售网络——公司总部对下属销售网络解放“产权”关系，使其成为拥有独立法人资格的销售公司。这样首先可使总部、无需为下属办事处发放工资，也不必再支出必要的管理成本和市场开拓费用；其次，各销售公司成立后，均利用关系积极在社会上募股，无形中为总部聚集了一大笔无息发展资金，并使原有网络迅速扩延；再次，这种方式将吸收大批销售人才汇聚总部旗下，网罗一批有实力有能力的人才。但虚拟销售网络的前提是，总部必须拥有具有相当市场前景的产品，并能以自身的品牌和技术更新优势保持其稳定性，以防止销售公司另择高技。 “天年”公司在“虚拟”市场销售网络组织上采取“放水养鱼”政策。原有办事处首脑可以自有资金控制60%股权，并出任董事长，办事处普通员也控制相应股权，而总部仅占有5—10%干股，以品牌注入， 并不实际注资，还有部分股份则人公开募集。“天年”总经理金锐认为：未来的公司不再以制造商或经销商定位，而是一个资源组织者，而且这将代表中国未来企业管理模式的一股潮流。 在这方面“天年”也做的很成功，“天年”在珠海总部的电脑扩广部、储运部和市场企划部，三大部门目前已对外发包，由境内外三家专业化公司承担业务，其负责人又是“天年”虚拟部门的负责人，为“天年”统筹兼顾参政议政。
