道德型领导、团队公平感与员工促进性和抑制性建言

      中图分类号：C93

       文献标识码：A

      以提升管理效能、发现潜在问题为出发点的员工建言，既是团队领导者提升团队效能的有效方法，也是组织管理者在激烈商业竞争中持续保持竞争优势的关键(Detert & Burris，2007)。由于知识经济的兴起以及市场竞争的进一步加剧，密切接触客户与市场、直接承担各种创新任务的员工多以团队工作方式广泛地存在于各类组织之中。团队成员之间相互合作、相互启发，展示出对内外部动态信息的敏锐捕捉力、优化组织流程的改造力与发现潜在问题的分析力。团队成员往往能提出一些团队领导者不曾注意到的问题，有时甚至能结合实际提出一些切实可行的解决方法。领导者作为组织代理人享有高度的权威和权力(Chen et al.，2014)，下属的新想法必须通过向领导者建言才可能被运用于组织变革。因此，鼓励和激发知识团队员工积极建言已成为团队领导者的一项重要工作。

      作为一种新兴的领导方式，道德型领导通过领导者的道德表率和严格的道德管理来获得符合道德规范的组织绩效。已有研究证实了道德型领导对员工建言的正向促进作用(Chen & Hou，2016)。但对于两者之间关系的研究还存在两点不足。

      一是未进一步检验道德型领导对不同类型员工建言的不同影响。目前的几项研究都只关注了道德型领导对下属建言的影响，Avey等(2012)发现道德型领导促进下属的建言并提升他们的心理幸福感。Chen和Hou(2016)认为道德型领导显著提升了下属的建言并进一步促进下属的创新。Zhu等(2015)发现道德型领导通过影响下属的组织认同来提高下属的建言。上述三项研究都是将建言看作一个整体的行为，并未区分出不同类型的建言。依据下属向领导者建言的不同目的，可以将其划分为促进性建言和抑制性建言。促进性建言主要着眼于激发组织战略性思考、改进工作流程、提升管理效能，抑制性建言主要着眼于帮助领导者发现组织运营或管理中存在的潜在问题(Liang，Farh & Farh，2012)。道德型领导在提高下属的道德追随行为方面具有显著效能，能够增加下属符合道德规范的行为和降低不符合道德规范的行为。本文第一个研究目的是检验道德型领导对员工促进性和抑制性建言的影响。

      促进性建言和抑制性建言对建言者的要求有显著的差异。前者只需领导者鼓励员工更加积极地参与到组织管理中；后者不但会挑战领导者在组织中的权威，也让员工因此承担更大的风险(魏昕和张志学，2010)，下属也因为害怕威权式领导而不敢对上司提出抑制性意见(Li & Sun，2015)。后续研究发现两种建言的前因是不同的，抑制性建言比促进性建言具有更大的风险和困难，员工进行抑制性建言的意愿比进行促进性建言的意愿要低(Li & Sun，2015)。道德型领导对促进性和抑制性建言的影响究竟孰高孰低，缺乏有效而直接的实证证据。因此，有必要进一步比较道德型领导对员工两种建言的影响。道德型领导更关注组织中的道德议题，而抑制性建言通常是为了纠正组织中的不当道德管理，因此，本文假设道德型领导对抑制性建言的影响会大于对促进性建言的影响。

      二是对道德型领导如何促进下属建言的作用机制缺乏足够的探索。Brown和Trevio(2006)认为，现有研究未能深入揭示道德型领导与结果变量之间的作用机制，急需更多实证证据来揭开这个作用机制。例如，Zhu等(2015)发现了组织认同在道德型领导与个体建言之间的作用。但员工在决定自己是否做出建言之前，都有一个权衡利弊得失的决策过程。员工甘愿冒着人际冲突、个人职业生涯受阻等风险提出一些促进性或抑制性建言，这是一种理性的行为，而非冲动行为(Liang et al.，2012；段锦云，王啸天 & 王娟娟，2019)。公平是个体评估是否建言的前提，已有研究发现组织公平对于员工建言是至关重要的(骆元静，李燕萍 & 穆慧娜，2017)。因此，本文从组织公平理论出发，用团队公平感来解释道德型领导与员工两种建言之间的过程。本文选择团队公平感，而非整体的组织公平感，是因为本文定义的道德型领导的客体是团队层面的主管，而非组织层面的高层管理者。因此，为了研究精确性，我们检验团队公平感在道德型领导与员工两种建言之间的中介机制。

      基于以上分析，本研究探索道德型领导对员工促进性建言和抑制性建言的影响，并且检验了团队公平感在其中的中介作用。本文的贡献主要包括以下三个方面：第一，在以往道德型领导与建言的研究基础上，进一步区分了道德型领导对两种不同建言的效应。第二，在道德型领导和两种建言的主效应基础上，本文进一步检验团队公平感在它们之间的中介效应，探索了道德型领导与两种建言的过程机制。第三，本文从组织公平理论视角来探索道德型领导与建言之间的关系，这区别于社会学习以及社会交换理论的道德型领导研究，回应了从更多理论视角来理解道德型领导与其有效性的号召与呼吁。本研究为中国情境下道德型领导对员工建言的影响机制提供了实证证据，在实践上为领导者的管理行为提升提供指导。

      2.研究假设

      2.1 道德型领导

      道德型领导通过表率行为和人际互动向下属展示什么是合乎规范、恰当的行为，并通过双向沟通、正向强化和邀请参与决策等方式来激励下属的道德行为(Brown，Trevifio & Harrison，2005；周明建 & 李博，2010)。诚实、诚信、利他、值得信任、以集体利益为重以及决策公平是道德型领导的特质(Brown & Trevio，2006)。他们通过自身的道德行为对下属的态度和行为产生影响。我们依据De Hoogh和Den Hoogh(2008)的研究划分出道德型领导鼓励建言的三种核心行为：一是道德和公正领导行为，指在与团队下属进行各种正式、非正式的沟通与交流时，领导者以诚实、可信、公平、关心等行为准则规范自身言行，正直、真诚地对待每一个员工，公正地赋予每个下属合理的话语权，尊重他们所提出的各种意见。二是分权行为，指领导者允许和鼓励员工参与组织决策制定过程，认真聆听其对组织发展的各种建议，及时对员工建言的可行性给予正确的评价。三是模范领导行为，指领导者通过在团队成员前展示规范、合理的公共行为，向成员们传递鼓励建言的信号。