[中图分类号]F272 [文献标识码]A [文章编号]1006-480X(2020)01-0174-19 一、问题提出 党的十九大报告提出“培育具有全球竞争力的世界一流企业”，为实现这一目标，众多中国企业将“逆向跨国并购”作为战略资产获取、核心能力升级、向世界一流企业迈进的“跳板”(吴先明和苏志文，2014；Luo and Tung，2018；谢洪明等，2019)。然而，与传统跨国并购相比，逆向跨国并购往往呈现“以弱并强”的独特特征(Oliveira and Rottig，2018；Sun，2018)，导致并购双方的“组织身份”(Organizational Identity)存在显著落差(杨勃等，2016；魏江和杨洋，2018)，即发达国家被并企业的组织身份更积极、吸引力更高，如更高端的品牌、更前沿的技术、更悠久的企业历史，而中国企业的组织身份吸引力更低。组织身份落差对并购后的“组织身份管理”(Organizational Identity Management)，即如何管理双方迥然不同且存在显著落差的身份、如何协调并购双方组织身份的关系提出了严峻挑战，因为不恰当的身份管理模式会对被并企业的外部声誉、品牌价值、员工对待并购的态度等方面产生负面影响，甚至导致整合失败(如上汽并购双龙汽车)(杨勃等，2016)；相反，恰当的身份管理模式不仅能够降低身份落差带来的负面影响，还能促进并购整合，提升整合绩效(如吉利并购沃尔沃汽车)(魏江和杨洋，2018)。因此，探究中国企业逆向跨国并购后的组织身份管理模式具有重要的理论和现实意义。 然而，针对这一问题，已有研究却缺乏解释力，导致这一理论缺口的主要原因包括：①从并购阶段看，已有研究主要关注并购前的动因和并购交易阶段(He and Zhang，2018；Li et al.，2019)，而对并购后的目标企业管理与整合缺乏理解(Oliveira and Rottig，2018；Sun，2018)。事实上，中国企业最终能否借助逆向跨国并购提升核心竞争力，完成并购交易仅是第一步，更为重要的是在并购交易后对目标企业进行有效管理和整合(Zheng et al.，2016；Kale and Singh，2017)。②即使是关注并购交易后阶段的研究，也主要探究并购后的战略、品牌、文化、技术等方面的管理和整合(姚鹏等，2015；Kale and Singh，2017)，而对“组织身份管理”缺乏理解(杨勃等，2016；魏江和杨洋，2018)。事实上，组织身份管理在并购后的整合过程中扮演着关键角色，也是影响并购整合绩效的重要因素(布希基和金伯利，2010；Graebner et al.，2017)。例如，任何并购活动都要求双方重新思考“我们现在是谁”“我们未来将成为谁”(Maguire and Phillips，2008；Weber and Drori，2011)，这些新的身份定位将决定并购后新企业的发展方向、员工的身份认同及其对待并购的态度(Clark et al.，2010)。更为重要的是，不同的身份管理模式将对并购后的战略、技术、品牌等方面的管理和整合产生不同影响(魏江和杨洋，2018)，进而对整合绩效产生不同影响(Giessner et al.，2016)。尽管如此，已有研究对新兴经济体企业逆向跨国并购后的组织身份管理模式缺乏理解。 为弥补上述理论缺口，本文将聚焦于“并购后阶段”(Post-M&As Phase)，探究逆向跨国并购后的组织身份管理模式。与已有研究主要遵循“单一”的身份管理模式不同(Liu and Woywode，2013；Zheng，2016；Kale and Singh，2017；Sun，2018)，本文从“权变视角”探究不同身份落差情境与身份管理模式之间的匹配关系。与此同时，为提高研究结论的普适性，本文进一步通过大样本统计方法对匹配关系进行检验，并进一步识别影响上述匹配关系的调节因素。本文的理论贡献是以新兴经济体企业的逆向跨国并购为研究情境，构建逆向跨国并购后的组织身份管理理论，进而丰富和扩展逆向跨国并购、组织身份管理相关理论。此外，本文对中国企业如何在逆向跨国并购后选择恰当的身份管理模式、提升并购整合绩效具有启示意义。 二、理论背景 1.逆向跨国并购与并购整合 逆向跨国并购是伴随新兴经济体跨国企业快速发展而涌现出的现象，已经成为近年来国际商务领域的研究热点(Deng and Yang，2015；Zheng et al.，2016；Li et al.，2019)。学术界普遍认为，与传统跨国并购相比，逆向跨国并购呈现很多独特之处(Zheng，2016)，进而也对传统跨国并购理论提出了挑战(Sun，2018)。从研究内容看，当前学术界主要关注逆向跨国并购的动因(Zheng et al.，2016)、影响因素(Li et al.，2019)、并购绩效(Cheng and Yang，2017)、股权选择(张明等，2019)、合法性获取(程聪等，2017)等。然而，从并购阶段看，已有研究重点关注并购动因和并购交易阶段，而对并购后的整合阶段关注较少(Sun，2018)。事实上，新兴经济体企业最终能否借助逆向跨国并购整合海外优质资源、提升企业核心竞争力，关键在于能否对被并企业进行有效管理和整合(Zheng et al.，2016；Kale and Singh，2017)，因此，学者们开始重视逆向跨国并购后的被并企业管理与整合(Muralidharan et al.，2017)。从整合战略看，与传统跨国并购倾向于对被并企业进行深度整合不同，学术界普遍认为逆向跨国并购常常采取“轻接触”(Liu and Woywode，2013)、“无为而治”(Sun，2018)、“结构分离”(Kale and Singh，2017)甚至是“非整合”战略。例如，Sun(2018)的研究发现，由于中国企业与发达国家被并企业在资源和能力、地位、愿景等方面存在显著的不对称，企业在并购后的整合阶段常常采取“无为而治”战略。从并购后的品牌管理看，学者们认为逆向跨国并购后的品牌管理也与传统跨国并购显著不同(汪涛等，2018)，即在并购后更倾向于维持被并企业品牌的独立性和完整性(姚鹏等，2015)。此外，鉴于逆向跨国并购的重要目的是获取被并企业的先进技术，并购后的技术整合也是学者们关注的重点问题(吴先明和苏志文，2014)。
