中图分类号：F272.92文献标志码：A文章编号：1008-4339（2004）03-0246-05 单一的财务评价体系已经不能满足现代企业相关利益者对企业的考评要求，由于以财务指标为核心的传统绩效考核系统太注重结果，以至于很容易导致企业经营者的短期行为发生，甚至出现欺诈行为，尤其是近两年美国几家世界著名企业会计丑闻的曝光，使得人们对传统绩效考核体系越来越产生怀疑。绩效考核这把双刃剑的负效应表现得越来越明显，因此有必要对其进行改进。而平衡计分卡概念的提出，迎合了这种需求，在绩效考核中受到广泛的关注，并得到长足的发展。本文试图在完善基于平衡计分卡的绩效考核体系方面进行一些讨论。 一、平衡计分卡的提出与发展 罗伯特·S·卡普兰和大卫·P·诺顿针对传统的财务评价的缺陷，经过对绩效测评方面处于领先地位的12家企业为期1年的项目研究，提出了平衡计分卡（the balanced scorecard）的概念和框架，并于1992年发表在《哈佛商业评论》上[1，2]。由于平衡计分卡以企业的战略和远景为核心，建议从财务、顾客满意度、内部经营以及学习与成长四个方面对这个企业的各个岗位的业绩进行考核，因此平衡计分卡考核方式与传统绩效考核方式的最大区别在于由结果控制转向了过程控制。显然，在平衡计分卡所倡导的四个方面当中，财务仍然是企业的最终目标，而顾客满意度是关键，内部经营是实现财务目标的基础，学习与成长是企业发展壮大的核心。可见作为一种综合业绩评价体系，平衡计分卡实际上是一种超越会计的、财务与非财务指标相结合的、强调企业可持续发展的全面绩效考核体系，它有助于衡量、培养和提升企业核心竞争力。因此，平衡计分卡的概念一经提出就得到了众多“学习型”企业的青睐。 虽然平衡计分卡从理论上来说具有先进性和科学性，但是真正要将其运用到实际中去还存在很多问题。例如，各个方面如何在企业的具体业务中体现、如何量化等问题。随着管理咨询业务的不断发展，针对上述问题，麦肯锡、罗兰贝格等公司将“8020”原则应用于业绩考核当中，并逐渐形成了关键业绩指标的概念，即在综合考评过程中只考核能够体现该岗位80％工作业绩的20％部分。这样对于财务等四个方面的考评工作量被大大减少，符合成本效益原则。 接下来的问题是如何在众多的业绩指标中获得关键业绩指标。举个简单的例子，与总经理岗位相关的财务类业绩指标简直是多如牛毛，从总资产收益率到速动比率，可以说所有企业的财务类指标都与总经理有关，但并不是所有指标都体现了总经理的工作。为了解决这个问题，实际运作当中主要使用了关键驱动因素分析的方法，该方法具体又分为价值树分解法和逻辑树分解法。 再接下来就是给关键业绩指标确定权重。这是整个业绩考核体系中的第二个关键环节。为了能够与企业战略吻合，通常采用的权重确定原则是“重要性、紧迫性”原则，即将关键业绩指标按照重要性、紧迫性分成相对重要且紧迫、紧迫不重要、重要不紧迫和不重要不紧迫四类，并以依次递减的顺序分配权重。 确定权重之后，依次给关键业绩指标确定目标值。目标值的确定相当于给各个岗位的工作确定了一个基准，这既是给将来对岗位业绩进行考核打下基础，同时也使员工对自己的工作方向有一个清晰的把握。实际工作中确定目标值的方法很多，比如先进平均法、目标分解法等等。但是不论采取哪种方法都要遵循上下级充分协商、个人服从企业的总体原则。 至此，绩效考核的准备工作就完成了，然后就是根据实际运行当中所得到的数据对各个岗位进行考核，最后得到业绩得分。根据业绩得分进行相应的奖惩，最后得到业绩工资。很多人认为到这里考核就结束了，事实上，绩效考核的最终目的不是奖惩，而应该是以此为手段督促各个岗位上的员工能够保质保量完成工作任务，因此，绩效考核中很重要的一环是进行绩效面谈。 绩效面谈主要由直接上下级之间单独完成。直接上级要帮助下属仔细分析上一阶段的工作得失，总结经验，吸取教训，并初步制定下一阶段的指标权重和目标值，以此来实现个人的绩效改进和企业整体工作绩效的提升；同时，绩效面谈又是绩效管理工作中的一个难点，主管需要当面对下属给出实事求是的评价，考评结果又直接影响下属的薪酬与职业发展，这就要求主管平日里更加关注下属的工作表现和工作进度，掌握第一手资料，及时帮助下属改进工作方法，提高工作技能。 以上对平衡计分卡的提出和在实际运用当中的一些通常作法进行了简单的描述，图1对整个绩效考核流程进行了简单的描绘。 在图1中，沿着正向方向，即从左到右的方向，大致描述了绩效考核的流程。但是沿着反向看，整个考核系统实际上构成了企业实现其战略的一个基石。因为平衡计分卡可以将企业的长期战略和短期行动联系起来，从而弥补传统管理体系的一个严重缺陷。如果在每一次绩效考核过程中，企业中的每一个岗位都能完成事先从战略分解下来的关键业绩指标的目标值，那么显然企业的战略目标最终一定会实现。基于这样一种考虑，卡普兰和诺顿于1996年又在《哈佛商业评论》上撰文指出可以把平衡计分卡作为战略管理的基石，这样可以使企业将远景与行动统一起来。因此，平衡计分卡为战略的实施提供了一个总体框架，同时还可以使战略本身根据企业所处环境的改变而不断充实和完善。
