一、研究背景与问题的提出 无论是中国企业还是西方企业，惩罚都是常见的管理手段。在中国，特别是传统行业中，“以罚代管”的现象比比皆是，甚至不少企业具有“以罚代管”的习惯和传统。企业领导者更多地依赖于实践经验，通过警告、记过、罚款、降级甚至是解聘等惩罚手段约束员工的行为。那么领导的惩罚行为到底对员工有什么影响?如何使惩罚措施变得更为有效?对这些问题的研究有助于合理利用和管理惩罚手段，提高惩罚实施效果。但是，我国学者对这些问题的研究还很匮乏，实证研究几乎没有，因此也使得对企业内惩罚行为的实证研究变得更具紧迫性和实践价值。 领导者的惩罚行为存在较大的差异性。Burns(1978)、Podsakoff(1982)在对交易型领导的研究中指出，交易型领导通过奖惩行为影响下属，并且首次将惩罚行为划分为非权变惩罚(Noncontingent Punish)和权变惩罚(Contingent Punish)两种：权变惩罚是指那些根据下属具体过失情况而酌情惩罚的行为；非权变惩罚是指那些没有根据下属过失情况而酌情惩罚的行为。后者在实践中往往表现为那些和过失行为不相称的惩罚行为，主要指惩罚过重以及无故惩罚的情况。比如，人员规模较大的制造型企业为了保证出勤率而设置出勤“打卡”制度。如果没有打卡，无论任何原因，直接扣除当天的工资。这种非权变惩罚行为真的能够在长远意义上改善员工的行为吗?对于那些事出有因未能达到管理标准而受到惩罚的员工，这种做法对他们的影响如何?Podsakoff(2006)以及Tremblay(2013)的研究表明，非权变惩罚行为对于员工的上级满意度和绩效会产生负面影响。遗憾的是，关于非权变惩罚行为对员工是否存在其他影响，并没有学者开展后续的实证研究。 在管理实践中，越来越多的企业把员工的组织认同作为人力资源管理追求的目标之一。这是因为组织认同是组织成员身份所衍生出的一种自我定义。这种成员身份是个人与组织价值观一致和情感上归属的基础。相关研究表明，组织认同对员工内在动机、努力、绩效、参与、信息共享及协调行动等个体与集体层面的各种积极心理及行为均有显著影响(Ashforth et al.，2008)。由于组织认同的持续性，即便员工离开了组织，也仍然可能做出对该组织有利的行为。本研究感兴趣的是，领导的非权变惩罚行为是否对企业所长期努力追求的员工组织认同会产生怎样的影响，其影响的作用机理是怎样的?为此，本研究基于相关理论提出理论假说，并通过对传统制造业一线员工实地调查的一手数据展开实证研究，以期加深对领导非权变惩罚行为的理解，更加全面深刻地认识到其对员工态度产生的影响，促进领导者反思现有惩罚制度以及自身惩罚行为的合理性，从而不断完善企业激励制度。 二、文献回顾与假说的提出 惩罚是为了否定受罚者的过失行为，使这些行为弱化甚至消失，让后续的行为满足组织的需求。虽然惩罚作为负强化的管理手段，在实践中得到了广泛应用，但是学术界早期对惩罚的正负价值进行了广泛的争议(张正堂、李倩，2014)。Burns(1978)指出，交易型领导通过奖惩基础上的即时交换来影响下属，领导者的奖惩行为包括权变—非权变奖励和权变—非权变惩罚，不同的奖惩方式会带来不同的效果。Podsakoff(1982)更进一步明确地研究了权变与非权变惩罚的区别，他认为，权变惩罚是指根据过失行为权变实施的惩罚，而非权变惩罚是对下属不加选择或没有任何理由的惩罚，最典型的表现就是惩罚过重，或者对不应该为过失行为后果负责的下属实施惩罚。这种惩罚行为被认为是专断而不合理的，会在下属中产生挫败、不安全、低满意度等负面效果。Tremblay等(2013)则认为非权变惩罚是对那些表现良好的下属实施惩罚的行为。综合以往学者的观点，本研究对非权变惩罚的定义是：与下属绩效和表现不相称的无故惩罚或过度惩罚。 (一)非权变惩罚行为对员工组织认同的影响 员工组织认同是指员工如何看待和体验他们与工作所在组织的关系，强调个体与组织合为一体和对组织的归属感(Mael and Ashforth，1992)。正是由于这种与组织融为一体的感知和强烈的组织成员身份意识，导致组织认同对员工的态度和行为产生更为深远而广泛的积极影响。 交易型领导理论认为领导和成员之间的关系是基于经济、政治和心理的价值交换(Bass，1985)。领导的任务是设定员工的目标，提供员工需要的资源以帮助其达到目标并且获得奖励。非权变惩罚行为的特点是对下属惩罚过重，或者是没有任何理由地惩罚。非权变惩罚会让下属产生角色模糊，对任务目标和获得奖励与避免惩罚的路径产生怀疑，进而影响工作态度(Podsakoff，2006)。我们可以从两个角度来分析员工感知的领导非权变惩罚行为对其组织认同的影响：(1)自我决定理论(Ryan and Deci，2000)表明，个体内在心理需求的满足为个体成长与发展提供了必要的营养，有利于外在价值观的内化和促进自我规制过程。胜任需求是3种重要的内在心理需求(另两种为自主需求和关系需求)之一，这种需求关注成功完成任务，并取得满意的结果。当员工感知到领导的非权变惩罚时，往往认为自己的工作表现并非糟糕到理应受到如此对待，从而抑制了胜任需求的满足，并产生焦虑情绪及心理压力。而在组织权威层级结构中，下属的角色地位决定了来自上司非权变惩罚的工作压力具有非掌控性，容易形成阻碍性压力(Hindrance Stressor)，并影响员工的自我效能。频繁的非权变惩罚甚至会导致员工心理资源的耗竭，并怀疑自己的角色胜任力，致使个人价值感降低，最终降低其组织自尊(Organization-based Self-esteem，OBSE)。组织自尊是个体作为组织成员对完成组织角色以及实现个人价值程度的感知，反映了组织中个体对自我重要性、胜任力与价值性的评价(Pierce et al.，1989)。个体在组织中的成功经验对组织自尊具有促进作用(Pierce and Gardner，2004)，而负面的领导行为对员工的组织自尊有显著的负向影响(Jian et al.，2012)。显然，非权变惩罚这种负面领导行为作为一种信号否定了员工在组织内的工作成就，极大影响了组织自尊。大量研究表明，组织自尊对员工态度及行为具有积极影响，并认为员工的组织自尊是决定其组织认同的重要起因(Bergami and Bagozzi，2000；Lane and Scott，2007)。可见，非权变惩罚所引起的胜任需求满足感下降，最终会影响员工对组织的认同。(2)从归因的角度看，归因理论认为员工并非任何时候都会进行归因。在大部分情况下，员工会在受到负面影响后尝试归因(Heider，1985)。Cole(2008)认为，管理者给出合理的惩罚原因可以使受罚者易于接受惩罚，降低其感知到的惩罚严厉性，一定程度上减少惩罚带来的愤怒感及人际冲突。对于惩罚行为的解释可以分为推卸责任、惩罚合理化和行为重构3种，而行为重构(即强调惩罚是为了帮助员工改善行为，以取得更好的绩效)能够最有效地提高惩罚的有效性。因此，当受到非权变惩罚时，下属会尝试对自己受到惩罚的原因进行归因。当找不到合理的原因时，通常会将惩罚归因为无法受到自身意志及行为控制的外因所致，从而产生忿恨、沮丧、无助和沦为“牺牲品”或“替罪羊”的消极情绪，甚至可能质疑领导惩罚的不良动机及其品质的正直与可信性。实证研究也表明，非权变惩罚会对下属的绩效、工作满意度和上级满意度产生强烈的负面影响(Podsakoff，2006；Tremblay，2013)。组织支持理论表明，受到上司善待的员工会增加组织支持感知，认为组织重视他们的贡献和关注他们的福祉(Eisenberger et al.，2002)。相反，领导的不良消极对待往往被员工认为是组织的意图，会导致员工对组织的报复行为(Shoss et al.，2013)。非权变惩罚往往被下属视为领导的非善意对待，会削弱员工的组织支持感，侵蚀对组织的信任，最终降低对组织的归属感和认同感。从上面的分析可以得出如下。
