国有企业集团公司治理与代理成本

       一、引言

       国有企业严重的股东与管理层代理问题(以下简称管理层代理问题)是国有企业长期被诟病的重点(Lin等，1998；Qian，1996；Shleifer & Vishny，1994)，也是实现“提高国有资本效率”“防止国有资产流失”等国有企业改革目标过程中的改革难点。类似于一般企业，国有企业的管理层代理问题的改善可归于外部治理环境对国有企业的治理效果和国有企业内部治理体系对国有企业的治理效果(郑志刚，2004)。随着当前越来越多国有企业被改组为国有企业集团或成为国有企业集团成员企业，国有企业管理层代理问题的改善又新增加了“企业集团治理”这一治理层面。当前，在外部治理环境不可轻易改变，且公司治理设计在中国国有企业情境下未获如期效果的情况下(Choi & Yin，2000；Tian & Lau，2001；Wang，2010)，国有企业通过改组为国有企业集团已被验证为有助于降低国有企业管理层代理成本(武常岐、钱婷，2011)。然而，在国有企业实现改组集团的情况下，国有企业集团如何进一步合理安排与设计集团内部治理体系、降低成员企业的管理层代理成本，充分发挥集团治理优势，仍是一个学术上和实践上的黑箱(钱婷、武常歧，2012)。鉴于以上背景，本研究聚焦国有企业集团的治理效果，基于国有企业集团上市成员企业的样本进行实证研究，验证了不同集团治理策略对国有企业管理层代理问题的治理效果，并就实证研究结果的实践启示、理论贡献和未来研究方向做了讨论。

       二、理论分析与研究假设

       本文认为，国有企业在改组为国有企业集团过程中，企业集团对管理层代理问题的治理实现过程可区分为两个阶段：一是改组国有企业为企业集团这一组织模式的“集团化”阶段；二是在确定为企业集团这一组织模式后，进一步加强国有企业集团层面的治理，提升集团“治理化”的阶段。进一步地，本文将国有企业集团治理解构为组织层面、业务层面和人员层面三个层面，并提出相应治理策略，如图1所示。

      

       图1 “集团化管理”前后国有企业治理图谱变化

       资料来源：本文绘制。

       1.组织层面治理策略——减少管理层级

       在中国国有企业集团内部，多层管理层级现象普遍存在。不同于一般企业集团利用杠杆金融资源构建多层母子公司结构的现象，中国国有企业集团的多层母子公司结构是受到公司制改造等制度因素和集团组建方式等历史因素影响所形成的(王凤彬等，2014)。在带有计划经济体制深刻烙印的情况下，国有企业集团的多层管理层级，将导致国有企业集团在信息传递时普遍采用“层层下达、层层上报”的管理方式。可以预见的是，在这一管理方式下，随着管理层级的增加，信息流的链条会进一步延长，集团总部与成员企业之间信息的不对称性会进一步提高，从而提高了成员企业管理层的代理成本(Eisenhardt，1989)。相反地，集团对成员企业的管理层级越少，则集团总部与成员企业之间信息的不对称性会相对较弱，成员企业的管理层代理成本就越低。因此，本文提出如下假设：

       ：对于国有企业集团，成员企业在集团中的管理层级与集团成员企业的管理层代理成本成正比。

       2.业务层面治理策略——加强业务联系

       过去的国际研究表明，集团内部的各类业务联系，附带着信息与知识的交换，帮助集团成员企业实现资源分享(Chang & Hong，2000)和知识共享(Belderbos & Heijltjes，2005；Mahmood等，2011)。对于中国国有企业集团而言，当集团与成员企业产生业务联系时，跟随着业务流、现金流、物流在集团内部的流动，也随之发生信息流的流动，从而有利于减少企业集团与成员企业之间的信息不对称。更为重要的是，当集团与成员企业之间产生业务联系，不仅减少了集团与成员企业之间关于“业务”的信息不对称问题，更有利于减少集团与成员企业之间关于“业务”的知识不对称问题。过去的研究已表明，在缺乏恰当知识的前提下，即使信息不对称性并不严重，监督者也不能很好地解决代理人的机会主义(Kroll等，2008)。当集团总部并不具备成员企业所经营业务的显性知识和隐性知识(Nonaka，1994)，即使其能充分获得来自管理层上报的各类信息，仍然无法准确判断这些信息背后的隐含经济意义，从而有效监督管理层。而通过集团内部的业务联系，关于具体业务的知识转移也更为顺畅，无论是显性知识还是隐性知识的共享程度都更高。从以上分析可知，集团与成员企业之间发生的业务联系，将有助于改善企业集团与成员企业之间存在的“业务”信息不对称和“业务”知识不对称问题，从而从理论上可以降低成员企业管理层的代理成本。因此，本文提出如下假设：

       ：对于国有企业集团，成员企业与集团的业务紧密度和成员企业的管理层代理成本成反比。

       3.人员层面治理策略——增加兼任人员

       在国外企业集团，以连锁董事(Keister，1998；Kim等，2004)或外派人员机制(Belderbos & Heijltjes，2005；O'Donnell，2000)实现的集团与成员企业人员兼任现象普遍存在。在中国国有企业集团中，集团兼任人员在成员企业担任的职位更为广泛，包括高管成员、董事会成员和监事会成员。董事会成员的集团兼任人员类似于连锁董事的机制，即通过集团兼任成员企业的董事会成员，代表集团利益监督成员国有企业管理层。而我国的监事会更被《公司法》直接赋予了监督公司内业务的职责，其成员受到股东指派并向股东报告(Dahya等，2003)。因此，集团人员兼任成员企业监事会成员，从法定意义上看，就是承担着代表股东利益监督公司业务的职责。除此之外，在国有企业集团中，集团人员在成员企业中兼任高管成员也是一个普遍的现象(彭正新，2003)。无论集团人员在成员企业中具体担任何种职位，通过兼任这种机制，集团总部与成员企业之间的信息流通都将更为顺畅，从而通过减少集团总部与成员企业高管之间的信息不对称性，改善成员企业管理层代理问题。然而，作为承担监督职责的国有企业集团兼任人员，是否具有监督成员企业所需的商务知识是值得怀疑的。首先，在新兴市场国家的企业中，就如何进行市场竞争的相关知识就是相对稀缺的(Hoskisson等，2000)。其次，由于国有企业集团总部是从行政部门或计划经济体制下的国有企业改制而来，集团总部人员关于市场竞争知识的商务经验就更显缺乏(钱婷、武常岐，2012)。可以预见的是，尽管集团兼任人员被赋予了监督成员企业管理层的职责，并不是所有兼任人员都拥有足够的相关商务知识，使其有能力履行好监督职责。鉴于上述“知识不对称性”在解决国有企业集团管理层问题时的重要性，本文认为，只有那些拥有商务背景的集团兼任人员才能够对成员企业管理层进行良好的监督，从而有利于改善成员企业管理层的代理问题。因此，本文提出如下假设：