财经焦点专题 在西方发达国家，企业管理模式及职业经理已经存在了许多年，但在我国还是空白，今年4 月成立的北京光起管理模式设计中心填补了这一空白，首席设计师刘光起提出A管理模式，引起有关专家、 学者和企业的关注。 党的十五大肯定了股份制是国有企业改革的重要形式，通过企业的股份化改造，将现代化管理引入企业，实现两个根本转变，没有现代化的科学管理，股份制就失去了灵魂，股份制企业呼唤现代化管理模式、职业经理队伍和社会化的监督和保障，而A 管理模式在这方面形成了自己的系统理论。近日记者走访了A模式首席设计师。 A管理模式的由来 设计师刘光起说，A 管理模式最初来源于在世界上有丰富管理经验和管理实例的跨过集团。他们进入中国以后，由于不了解中国情况，更重要的是中国和世界惯例还有很大的差距。所以他们进来以后遇到很大困难，正因为这样，喜来登集团花了400 万美金整理了一套适合在中国用的管理模式，可以说A管理模式诞生的时候就已经适应中国特色了。 刘光起介绍说，他受了长达十年这方面的培训，在中国最早的一个合资企业里经历了整个国际集团在中国从不适应到适应的历史，看到了它制定的过程，也受过这方面的培训。所以在总结A模式的时候， 刘光起承认基本思路是来源于跨国管理集团，而不是自己杜撰的。 刘光起拿这套模式在纯国内企业进行试验。从1993年开始，把这套模式在沈阳、海南、大连等等地方试用。经过试验这些基本方法是完全适用于中国企业的，事实证明，中国人经过培训，把脑子变过来就可以用。 刘光起十几年跟管理结下了不解之缘，他1983年进入中国最早的合资企业——五星级的长城饭店工作，他接受了国际喜来登集团、荷兰饭店管理学院、美国维多利亚培训公司的大量培训，在1988年至1990年签约到喜来登集团在澳大利亚的一座五星级酒店做部门经理，广泛接受并深刻了解到了西方一大套先进的管理模式。1993年，他提出了“示范性管理”的设想，同年8月， 他带着这套设想来到了大连太阳城娱乐中心，任该中心的执行总经理。在他任职的第二个月，这个仅3000平方米的店成为当时大连最“火”的娱乐中心。同年底，他被建设银行大连分行看中，去管该分行下属的大连国际博览大酒店，该酒店已连续五年亏损，刘光起去后，该酒店当年就赢利。此外，他还管理过中港合资迪诺房地产开发公司、海口明阳大酒店、北京怀柔康得乐俱乐部等。在连续取得成功后，他总结出了现在的A管理模式。 好的管理模式带来的最重要的不是经济效益，是全世界的收获。 刘光起给我举了喜来登的例子，喜来登到全世界的饭店进行培训，在中国的上海、天津、桂林等地管理的饭店都使用同样的模式，1984年它有324家饭店，1988年是670家饭店。四年当中膨胀了一倍。它用两个东西打天下，一个是管理模式，一个是职业经理。 刘光起说，我们被它培训出来成了一批掌握这套模式的职业经理，然后替它在全世界占领饭店。我也是其中之一，我被派到澳大利亚，我们的同事有派到美国、巴基斯坦、新加坡、委内瑞拉等等。 A管理模式的中国特色 然而，现在刘光起的A模式又区别于国外经验，他解释说， 组织系统表变成了两种形式，用机构图和岗位图两个来表示，国外只是一个机构图。另外，岗位描述里有三项是增加的。一个是把直接责任和领导责任分开处理。第二，根据中国情况，提出对某个岗位人员的素质要求。 另外，解决中国特有的问题，比如吃回扣，用A 模式里能解决回扣问题的80%，一、工作讲流程，二讲控制点，还有交叉检查几项。通过三个程序，一个叫询价程序，二是比价程序，三是收货程序，这三个点基本把回扣控制80%。刘光起用这种方法，实践了一个国有企业，一个半月成本下降了30%。另外，如何制止扯皮，A 管理模式提出“四小时复命制”，说得简单，就是你干成干不成给我一个回信。一旦发现确实干不了这件事儿，在四小时之内，必须把这件事情报告给下命令的人，或者你答应叫你干活的人。如果你不告诉，这个事情产生的不管多大问题由你来负。 另外有一些对人员的任用、招聘方面，跟外国不完全一样。比如在组织系统上，充分照顾到中国的特色，比如工会的作用和外国有很大不同。 不须舍近求远的模式 刘光起在接受采访时谈到他对学习外国经验的看法，认为这是有很大风险的，那就是这些外国管理不一定适合中国的各种企业，因为不适应中国人的想法。比如外国人的评分和中国完全不同，中国人评分都评99.75，99.23，其实评的是小数点以后的数，国为中国人好面，如果说评23分中国人会非常生气。而外国人就直接评23分，75分。 刘光起呼吁企业关注《A管理模式》， 因为它是外国人在中国总结的，然后这些被它培训多年的人再拿它在中国企业实践过的，风险要小得多。 刘光起说，我反对企业自己设计模式，因为不是专业的，就像我们设计楼一样，我们设计的楼肯定会塌，我们可以自己设计小棚的。 在专家的指导下，以现成的经过实践考验的优化模式为版本，和本企业的各级决策人，共同建立起本企业模式。
