这个动向，很值得我们重视。我们没有理由忽视人家用大量财力换来的教训。 近年，美国大中企业为了适应新的激烈竞争的需要，不断进行调整，集中发展主业和主要产品，改善产业与产品结构。特别是近两年，调整步伐明显加快了。 这是伴同兼并浪潮的同时，兴起的又一引人注目的新动向。 60—80年代，美国大中型企业极力铺摊子、扩展业务，搞多元化经营，盲目追求搞大型企业，但是到90年代，这一经营战略的弊端已严重阻碍企业的新发展。 首先，它使企业竞争力下降，无法与新兴企业竞争。从股票形势看，运转灵活、产品更新快、市场适应能力强、收入又高的企业更具有优势，吸收资金又多又快。投资者的追求给旧有大企业进行产业与产品结构的调整以巨大的压力，这些大企业被迫进行结构调整。 主要做法是： 收缩业务，集中发展传统产品 美国通用电器公司首先行动。它1985年就兼并了专门生产卫星通讯设备和军用通讯产品为主的休斯公司，而后又扩展经营租车、数据设备等多种业务……。但这种什么赚钱干什么的策略导致利润下降，1985年盈利68.8亿美元，1996年只盈利49.6亿美元，减少19.2亿的年收入。而福特汽车公司恰恰相反，从1995年的41.4亿美元到1996年上升到44.5亿美元。 业务庞杂是利润减少的主要原因。于是今年的通用汽车采取大刀阔斧地砍掉不太相关的业务，首先把休斯公司占销售额41%的军品转卖给专营军品的雷声公司。同时把汽车电子设备公司归并给汽车生产部门，让其所属的休斯公司只经营卫星通讯设备。另外，让租车公司另立门户，进一步将把休斯公司独立出去。把全部精力都用在汽车上，以利于汽车的竞争，实现汽车专营化。 集中资金，保主体产品 企业是靠主体产品支撑的，万万不可忽视。发展主体产品应是企业始终如一的战略。如百事可乐公司，在可口可乐于70年代开始在世界各国设厂之际，是以“业务多样化”来对付可口可乐的“产地多样化”。但这种业务多样化战略耗用几十亿美元巨资，而收效甚微，特别是占用全部资金48%的快餐连锁店严重影响了饮料开发的主业，使其国内外市场都不断受到发展主业伸向世界的可口可乐的蚕食。在这种情况下，百事可乐面临困难地选择，现在不得不下决心卖掉快餐业，转过头来集中精力发展自己优势——饮料工业，但扭转颓势可就难了。 分割业务，实现有效经营 去年，美国西屋公司的整顿调整很有代表性。西屋公司是个有百年历史的老牌电气公司，其产品行销世界，但近年它已默默无闻，人们称它为“昏昏欲睡的官僚大企业”。 为什么到今天这种地步，重要原因之一就是在近年连续兼并不少与电气主体业务无关的经营项目，把摊子铺得太大，其中一个大摊就是广播电视业务，去年用39亿美元又购进无限广播公司，结果使主体业务到了无法运转的地步。使其利润大幅下降，1995年只有1500万美元。营业额在美国500强中占135位，而利润落后到441位。此时， 痛下决心整顿调整，把公司一分为二，一个经营电器与电力产品，一个经营广播电视。 与西屋走同一条路的还有美国通用仪器公司等，它们是一分为三、为四。 经营管理大师们认为，集中公司人才资金力量经营主体业务的调整整顿措施，必将有效增加竞争能力，提高公司发展速度。这些公司也都认识到，只有作出这种调整，前景才会看好。 美国通用汽车公司也在进行这种调整，以扭转1996年销售下滑的不利局面。美国通用仪器公司相信调整后的利润将增长40%，将比去年提高10个百分点。休斯公司表示，调整后公司仅卫星及通讯设备销售额到2001年将翻一番。 企业结构调整向金融发展 摩根公司已决定在年初把公司一分为二，分别经营证券和资产管理。这种趋势，不仅促使美国经济有较大发展，而且这种趋势也代表着工业发达国家甚至全世界大中型企业的发展动向。
