三巨头论“走出去”

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21世纪经济报道

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期刊代号:F31
分类名称:工业企业管理
复印期号:2002 年 06 期

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      中国企业一定要走出去。

      这已成共识。但何时走出去?怎么走?

      4月22日,宏碁、联想、TCL,三大华人品牌的领军人物施振荣、柳传志、李东生共聚北京,表达了各自的见解。

      这次“论道”的主办方之一是台湾自创品牌协会。施振荣领着该协会的内地贸易投资参访团,刚刚在北京和上海参访了一周。

      施希望能有更多的国内企业走出去,一起打造华人的国际品牌,而且“现在就开始准备”。“一个Acer很孤单。”他说。

      但不同的企业有不同的看法。“联想10年后能成为一个国际品牌,”柳传志说,“但当前时机不到,我们先按兵不动。”

      主持人:可能每一个人都对品牌有不同的理解,对品牌在本企业当中的定位有不同的评判。请问三位,你们的企业在这方面有哪些理解?怎么看待品牌国际化?

      施振荣:宏碁在走国际化道路时资源比较有限,我们就从小的国家开始,比如说从北欧、东南亚、南美开始打入各地主流市场。

      但当我们进入美国市场时,遇到很多挑战。一方面进入美国需要的资源很大,另外一方面,全世界最强的电脑公司就在美国。所以虽然我们的业务不断成长,但并不是经营得很有效益。

      后来我们就重新检讨,如何利用我们现有的全球知名度,寻求一些可以获利的地区继续发展。

      个人电脑到今天,创新的机会已不多,因为个人电脑主要的技术是Intel和Micorsoft的。在这种情形之下,我们认为销售管道、服务管道变成最重要,但是要把销售和服务做好,一定要当地化。

      当个人电脑已经没有差异化的时候,竞争已经变成纯行销的竞争,而行销有当地化的特质,本土的公司一定会占比较大的便宜。也就是说,一个外国公司进入一个市场,它也要像本土公司一样长期地耕耘,长期地投入。

      柳传志:品牌是极其重要的,联想一开始做的时候就冲着一个品牌公司做的,但是先要放在一个本土品牌的位置上。我们有一个非常高的目标,是希望在2010年前后,大概还有10年左右的时间能成为一个国际品牌公司。但是当前,我们先按兵不动。

      台湾的本土市场小,但内地有丰厚的本土市场,联想应该把基础打得更扎实,然后再去做其他方面的考虑。

      因为品牌的建立,一定是在实力的基础上才能做到。什么是有实力呢?比如说降价,因为公司小,你降价谁知道啊?于是一定要有很强的市场能力,你能一年在300个城市做市场宣传, 你能够有几千个销售渠道,把你的成果的结晶扩散出去。在这些方面,就像施先生刚才说的,本土的企业确实占着本土的优势。

      但是我们到国外打的时候为什么不行了?如果出国,特别是到美国去的话,在人家已经很有势能的这个行业领域里面,要做的第一件事,就是把金子当银子卖。你拿的是金子,你硬要当银子卖,而且你的资金实力要雄厚到一直卖得不心疼,一直卖到能够被人接受。这个资金实力,我们现在还是欠缺的。

      有人说,我们老在国内混,没有出息。其实不是,其实我们还是要出去,只不过时机不到,我绝对按兵不动。至于用什么通路能够出去,我们自己内部还在积极研究。

      李东生:去年我们出口了7亿多美元,其中代工大概占了60%多, 自己品牌接近40%。

      在1998年以前,全部都是外包代工,但是东亚金融风暴使我们的出口跌得很厉害,于是,1998年开始在国际市场推自己品牌。怎么推呢?就是避实就虚。在欧美、日本这样比较成熟的市场,自己打品牌风险很大,胜算不大,我们就以外包、OEM、ODM为主,而在东南亚、中东、俄罗斯、东欧,就以推广我们自己品牌为主。

      从1999年、2000年到2001年,我们出口的增长高于国内市场的增长。今年的第一季度我们出口增长又比去年同期增长了58%,而国内市场是40%左右。

      中国已经成为一个制造中心。如果我们不能在海外市场, 通过OEM的方式或者推广自己品牌的方式,来扩大我们的市场份额,我们下一步的发展会受到一定的制约。在国外的市场逐步建立自己的品牌,我觉得是应该长远要走的方向。

      主持人:1987年,施先生是凭着一个什么样的判断,觉得自己应该到美国市场去打?

      施振荣:开始Acer的国际化是“乡村包围城市”的战略。宏碁是把美国放到最后来打的。由于在各个地区还打得很顺,不断地在成长,而且有获利。因此,最后当然说不进入美国不算好汉。所以就进去,进去了当然就吃了很大的亏。

      我举一个最简单的例子,我们卖电脑最重要的就是售后服务。售后服务一般来讲美国企业可能花3%、4%的营业额,就能够应付;在亚洲,我们可能花2%。但是我投入超过10%以上, 最后算总账售后服务就很贵。这个就是因为当地化的一个营运不够。

      本地化营运,包括销售、库存管理、人员管理等方面。比如说,你在当地请到的人才不是第一流的。美国企业或者欧洲企业,它们在美国或是欧洲已经有很大规模。外商打入这些市场的过程,实质是建立、培养人才的过程,重要的是在这个过程中形成了很多管理,也就是法治。在管理上,人治和法治要同时进行。我们要国际化,在法治方面,我们对这些国外的市场已建立的制度还不是那么熟悉,同时我们的管理机制又只相当于美国小规模企业的管理机制。我们的法治没有办法适应国外市场,再加上人治,再加上又是二流的人来治,困难就很多。

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