名家在15年前就说不相关多元化不行 世界名著《追求卓越》一书的两位作者指出就盈利看，集中经营核心产品的企业最高，其次是相关多元化经营的企业，最低的则是那些采取不相关多元化经营战略的企业。 有些企业热衷不相关多元化已吃到苦头 这两位作者真是远见卓识，十几年前就言中了今天我国许多大企业，尤其是企业集团的不幸遭遇。在过去的几年中，我国许多企业集团都把不相关多元化经营当作自己的基本战略，不仅追求“科、工、贸、金、房”一体化，产、供、销一条龙发展，而且有些集团在工业中又涉足十几个，甚至几十个不同的行业。如今这些采取不相关多元化经营的企业集团开始吃到苦头。 （1）企业集团的资产规模很大，但绝大多数的资产都是靠债务形成的，使资本结构和资产结构严重恶化； （2）不相关的多元化使在原有行业的地位和优势迅速下降，而在新进入的行业却又没有找到立足之地，资源的分散使自己顾此失彼，处处被动挨打； （3）由于下属企业增加不少，但是大部分新办企业亏损，盈利最高的还是自己最初兴办的企业，颇有些一代不如一代的感觉； （4）经营的风险从表面看是被分散了，但是由此付出的代价是财务风险大幅上升，反而倍增了经营风险。以前是不卖产品也不会亏，而现在是亏损了还要卖产品。 为什么这些企业集团会陷入上述困境之中呢？为什么我国企业集团多元化经营不能成功？ 首先是过早实行多元化经营 根据西方经验，企业集团的发展过程是：集中发展核心产品企业→发展相关多元化经营→不相关多元化经营的程序 从采用集中战略向多元化战略的过渡是要有条件的，否则就会犯过早多元化的错误。例如采用集中发展战略的企业要改用多元化发展战略，必须考虑的条件是：（1）这个企业所在的行业是否已经没有增长潜力了；（2）这个企业是否在所在的行业占据了相当稳固和非常有利的地位；（3）是否积累了足够的人才和资金实力；（4）新进入的行业是否能带动原来的主业或者可以受到原来主业的带动。 然而我国的许多企业没有这样做。面对有十二亿人口的超级市场，无论是生产空调、热水器、啤酒，还是保健品、药品、化妆品的企业，只要经过三、五年的发展，销售了几个亿的产品，在本行业、本地区小有名气之后就开始进行多元化经营，其后果如下所述。 我国空调行业的阶段性供过于求导致我国的“空调大战”正在进入第四个年头。春兰集团在九五年的空调销售已经达到近五十亿元，以超过其它对手几倍的销售额而雄居全国第一。如果春兰集团继续采取集中战略，发挥自己在品牌和资金上的优势，肯定能进一步提高市场占有率。同时，又阻止外国空调企业的进入和迫使相当一些国内空调企业退出，提前结束空调行业的结构性调整和不必要的“空调大战”。然而就在这时，春兰集团作出与此相反决策，采取了不相关多元化经营战略，大举进入摩托车制造业，以及电冰箱等行业。因此，造成资源、精力的分散使它在本行业失去优势，逐步陷入必须与那些本来不是对手的企业发生对抗。接受外商、同行对手的挑战，1996年和1997年淡季春兰空调的销售额出现连续大幅下降，行业第一的地位受到了威胁。在这一新的严峻形势下，春兰集团进行战略调整，在1997年初提出了“重创自己，牺牲对手”的口号，在全国掀起“空调大战”，使战火愈烈，时间更长。 现在，一些企业集团都面临原来的支柱企业或名牌产品受到严重威胁，只好实施本可避免的利润换市场或再扩大规模、提高档次的策略。可是新办企业缺乏流动资金，资本结构恶化，借贷能力枯竭，面对激烈的市场竞争处于欲生不能，欲死不行的困难境地。 急于求成又过快实行多元化经营 据国外经验，即使诱人的跨行业兼并经营也要特别慎重，推进多元化发展也该讲讲节奏。在资源有限的情况下，再好的多元化经营战略也会被过快的推进速度所葬送。 回顾本田公司的发展历史可以使我们更加具体地了解多元化的成败与推进速度的关系。原来本田是一家在日本国内生产和销售摩托车的企业，为了打入欧美摩托车市场，本田公司将其自有资本与债务的比例从原来的1∶0.5一下子降为1∶3。在摩托车进军欧美市场成功之后，它又将这一比例调回到1∶0.5。此后本田公司开始进入汽车行业，为此又再次将自有资本与债务的比例降为1∶3。本田公司市场多元化和跨行业经营的成功取决于它成功地掌握了多元化推进的节奏。 广东有一家以生产家电产品知名的企业集团，在1993年以后先后进入六、七个不同的行业，有二个项目的投资总额分别为5亿和2亿元，债务与总资产达到三十多亿，而年销售额只有10多个亿，自有资本近乎于零，走上经营严重亏损的道路。 还有些企业集团简直就成了跨行业办企业的机器，在短短的几年中横跨几十个行业办了近一百五十个各类企业。退一步说，即使这种企业集团的资源充足，借贷能力很高，也没有时间去引进和培养足够的人才去经营这么多企业，也没有足够的精力去管好这些企业。实践证明，过快多元化已经把许多企业集团拖下了水。 盲目多元化经营给自己找陷井 多元化经营必须有十分清楚和合理的目的。相关多元化是想借助于支柱企业而带动相关产业，或者借助于某种相关性而扩大协同共有（Synergy）的效果，减少进入的障碍；而不相关多元化的主要目的是通过多元化降低风险，或寻求更好的发展机会。 然而在实行多元化经营过程中，有一些企业则或多或少地表现出盲目性。如广东有一家在饮料行业相当成功的企业集团，早在90年代初其年销售额就已经超过十亿元，但是在1993年以后为回避产业单一的风险和追求更好的发展机会开始推行不相关多元化发展战略。起初是进入相关的药业、食品业，随后多元化发展变得盲目了，先后进入了房地产、饮食业、化妆品、广告、市场调研、电脑销售、汽车贸易、汽车维修、加油站、文化体育等若干行业，先后兴办了二十几个企业，但是无一赢利，整个集团的销售额却下降到了5亿元左右。盲目实行多元化的企业集团在我国还有许多，这些企业推行多元化发展的目的是：
