推行现代企业制度，是当前经济体制改革的一项重要内容。我们在认真学习国外先进技术和管理经验的同时，也应借鉴国外企业的先进组织形式。这对于我们加快两个根本性转变进程大有裨益。 资料综合分析表明，当前国外企业组织的发展主要有两种趋势：一种是分立化，我们可以简单地理解为子公司和分公司有越来越明显的独立性。还有一种趋势是柔性化，也就是摆脱原有形式的束缚，用临时性的组织取代。 首先分析一下分立化。这种趋势一般可分为两种形式，即横向分立和纵向分立。 德国西门子公司是一个集电气、机械制造、医疗设备、电子计算机、通讯设备等多种行业为一体的公司，其成功开发的成果可以应用到各个部门研制生产的产品中去。我们姑且把这种形式称为横向分立。目前，世界各国采取横向分立的形式组建企业是较为普遍的。英国壳牌石油公司原来是按地理位置设置机构的，后来他们做了很大的改革，取消了洲际总公司，按勘探开采、石油产品、化工等5大业务重新建立了5个组织。结果，增加了各国分公司的自主权，也增强了他们的进取精神。由此，我们可将横向分立的特征归纳为：企业的组织结构与产品结构有密切联系，其产品的多元化又有许多不同的功能；以专业分立设置机构可促使分公司或子公司的市场开拓和相对独立的发展。 回顾国际知名企业发展史，可以看到，企业多元化发展，把不同产品的机构分离出去的确是一种增强分公司、子公司市场竞争力的有效措施。如美国Hermo电子公司采用横向分立办法后，公司经营形势发生相当明显的变化，年平均收入增长率达到20%以上。 纵向分立的特征是什么？有学者概括为：不仅仅是搞多种经营，还需要把不同的竞争内容分离出去，就是一种产品，也可以进行上、下游的分离。 松下电器集团下属的先锋公司，为了击败对手，扩大市场领地，他们将自己的影碟机委托给别人生产。这就使得对手们陷入被动。为了应付先锋的攻势，许多对手不得不在开发、生产上投入大量的资金。这正中了先锋的计，因为投入资金，当然使产品成本上升。成本高了，效益自然也就低了，而企业的市场竞争力也就随之减弱。先锋的这一招术给竞争激烈的商业战场提供了一件“秘密武器”。很快，许多公司，如尼康、佳能、美能达等也都跟着效仿。委托他人代为生产和经营自己的产品。应当说，这实际上就是一种改橈，而且是一种很有成效的改革。纵观日本经济发展史，我们可以发现，日本各大企业一直遵循“重装备经营”的方式，即从产品设计到零件生产与装配甚至销售的整个过程，都是由本公司包下来独立完成，这种方式的优势是，可以使企业打下“大而全”的基础，而且不会因某个生产环节控制在别人手中而受人制约。但从另一个角度看，它使企业本身负荷太重，没有精力在各个专业领域中向纵深开发。由于齐头并进，轻重不分，结果全生产过程中哪个环节的科技发展都是业绩平平，最后导致企业的市场竞争力难以增强。为了解决这个问题，日本许多大企业改变了方式。于是，“轻装备经营”应运而生了。这种方式一般理解为“原厂产品委托生产”。事实证明，它确有科学合理之处。先锋的“秘密武器”正是“轻装备经营”的一种表现。 综上所述，我们认为，有关专家给分立化下的定义是有道理的，即内部组织外部化和低一级的责任中心上升到高一级的责任中心。 在谈论横向分立和纵向分立两种形式之后，我们不应忽视另一种形式，这就是公司内破产制，这种形式的核心是责任制。这表现在：公司把所属各部门看作是一个个“小公司”，总公司对经营不善者，分阶段“制裁”，如果在限制的期限内情况不见好转，则宣布其“破产”，然后或者是撤销或者是合并。 我们再来分析柔性化趋势，它通常表现为：临时团队和重新设计等形式。 美国著名企业霍尼韦尔公司有一段令人称道的往事。一个大客户曾警告该公司：如果不能很快生产出新的气象监控装置，他们就另寻合作者，这意味着一个大客户将要离去，很大的一块市场被别人占领。霍尼韦尔公司意识到了问题的严重性，立刻组建了由销售、设计和工程制造等部门参加的“突击队”。这个临时机构按照公司的要求，把产品开始时间从4年缩至1年，惊人地完成了任务，终于把即将分手的客户拉了回来。人们将这种任务单一、人员精干的临时性的组织，称之为“临时团队”。这个轻骑兵式的组织如今已遍布欧美，它对传统的垂直式的组织模式是一个很大的冲击。人们知道，传统的组织形式是一种包含许多层次的梯形结构。这种等级分明，层次较多，官僚主义明显的组织已无有适应变化了的新形势。所以“临时团队”这个组织形式一诞生立刻受到人们的高度重视和肯定。许多企业马上效仿并在此基础上有所创新。 重新设计作为一种组织形式，其特征可用一句话概括，那就是：企业内部必须减少层次。美国企业管理大师彼得斯曾十分夸张地声称：要“摧毁”公司的等级结构。显然，这是一种不可能实现的夸张，但表明了这位专家对等级层次过多的反感。还有人预言：有15个以上的等级管理层次的公司是一定要落伍的。事实上，我们看到许多世界知名企业，其内部等级的确是很少的。比如，联邦运通公司在董事长、总裁与公司最低一级职员之间只设了5个管理层次。而日本花王公司的零销系统更是出人意料，80%的产品通过若干途径竟一下子直接安排到30万个零售点，由于层次的减少，避免了许多由于互相推诿致使渠道堵塞带来的纠缠和麻烦。 应当说明的是，重新设计中的组织调整，是与产业结构的调整相辅相成的。在产业结构调整这方面有代表性的知名企业是韩国三星集团。该集团因决定参与小汽车生产领域，所以把50多家子公司减少到24家。还有，现代集团正加强航空、电子和炼油产业，并向飞机制造业挑战。
