最近报刊连篇累牍地谈论国有企业的难点热点，现就普遍关心又有争议的几个问题汇总如下。 投资主体多元化好，还是一元化好 很多国有企业厂长认为，企业投资主体应是多元化的。投资主体多元化既不改变主管部门的控股作用，又有利于企业的发展，也有利于国有资产的保值增值，对公司领导也有制衡作用。而国有企业的主管部门领导却认为企业的投资主体只能是国家。这是在改制过程中思想不统一的一个重要方面。但通过与主管部门认真研究讨论，可以达成共识，当然不排除个别特殊行业的投资主体实行一元化。 通过什么方式渠道实施多元化，从而达到吸收股份，形成规范化公司的目的？有的公司，在试点初期，从企业发展的角度考虑，想通过企业投资主体多元化来进行融资，同时又不想让别人控股，准备形成双层次多元化投资机制，即第一个层次是控股公司，同金融伙伴合资；第二个层次分不同行业、不同类别和国外行业伙伴合资。第一个层次集团公司是大股，第二个层次控股公司是大股，这样既能控股，又能融较多资金，外国几家银行也同意。但在实施过程中遇到了两个根本性问题：一个是法律上的问题，我国法律规定，引进外资只能有两条路，一个是合资经营性企业，一个是投资公司，不允许搞非经营性投资控股公司。第二个问题是合资的外国伙伴是大的跨国公司，它不控股，就不同意合资。由于这两个关键问题解决不了，只好先形成国有独资公司。 北京万东医疗装备公司正在为中小型企业改造成多元投资主体的有限责任公司摸索一条路子。他们的产品X光机市场占有率达到50%。改制前由于产品市场好，想使产品大量发展，但既缺资金、设备、人力，企业占地面积又小，因此企业便“借鸡下蛋”，主机在本厂生产，附件在邯郸、江西、北京的延庆、平谷等地生产，企业在没有投资的情况下，生产规模进一步扩大。但各地都有自己的考虑，影响了企业的生产经营。协作关系制约了企业的发展。为此，在现代企业制度试点中，他们将协作关系以投资形式进入公司，形成了以产品为主线的多元投资主体的有限责任公司。 企业内部领导体制多元化好，还是一元化好 企业改制后运行比较顺利的一是国有独资企业，一是董事长兼总经理的企业。这两种类型的企业领导体制改制前后基本上没有什么矛盾。但又不允许董事长与总经理一身兼。如果董事会由国家或上级主管部门派出几名董事，哪一名代表出资人？还是都代表？若都代表，开会表决意见不一致时以谁的意见为准？都是问题。 企业兼并亏损企业是任务，还是自身需要 不能因为是试点企业，就把兼并作为试点任务处理，根本所在是看自身需要，换句话说，就是兼并优势而不是兼并机构。在兼并中的债务问题，应明确纯属经营不善而造的债务，要严格按有关规定解决，但实际运作起来却非常困难。如牡丹电子集团公司，兼并东风电视机厂时，不仅把2600多名职工和1000多名离退休人员收了过来，还承担了东风电视机厂的2.3亿元贷款和7540万元银行利息的重担，不仅使企业错过了很多发展机会，还破坏了原来的机制，使企业的经济效益从1992年全国电子行业第10名连年下降，直到今年亏损。因此，建议凡是濒临倒闭的被效益好的企业兼并，应从兼并优势出发，否则还是不兼并的好。万不能作任务来试点。 待业失业机制留在企业好，还是推向社会好 真正形成失业就业机制，是今后深化改革的重要内容，这个问题如果解决了，国有企业就可以摆脱目前冗员过多，机制不活的状况。目前，在企业内部待业待岗办法只能是暂时的，过渡性的，把企业内部待岗就业，扩展到社会上去，形成社会失业就业机制，体制问题才能得到根本解决。因此，在人们当中建立大就业、大市场的观念，尽快形成社会保障体系，社会机制就活了，人才也就会像水一样流动起来，其结果也有利于促进分配的合理化。 强调开放竞争，还是强调民族工业 国有企业要抓好管理，抓好质量和成本。这三点是国有企业由计划模式转向市场模式的桥梁。在管理的诸多问题中，市场是核心，竞争是灵魂，没有市场，没有竞争，也就没有真正企业。可是在“敌强我弱”情况下，外国公司以其强大优势向我市场展开进攻，我们不能不对民族优势企业加以重点保护。日本、韩国的成功经验，是在有控制的放开，有重点的引进和保护中求发展。政府在这场商战中要保持清醒头脑，有时企业是无能为力的。中国乐凯胶片公司由于受到富士、柯达低价倾销（富士、柯达的产品在欧美、中东等国家的价格要远远高于其在中国倾销的价格）的冲击，再加上扼制不力的走私活动，经营起来十分困难。中国烟酒业已经很发达，可是还让外国烟酒铺天盖地而来，其结果必然是挤跨我国的民族工业。 现在不少企业在这种环境中是很困难的，如乐凯公司一方面在国内的大城市巩固市场，开发中小城市和农村市场，与外商竞争，同时还要用很大力量去开发国际市场。虽然乐凯有很强的竞争力，但未来如何仍很难设想。因此，乐凯等公司呼吁社会各界打击走私活动，扶植民族工业。 国企资产委托企业好，还是委托个人、职工好
