一、问题的提出 如何激发下属成为自我驱动力强的员工，一直是管理领域的重要课题，建言是员工自我驱动力强的一个重要体现，是指对工作相关的想法、信息及意见的表达(Van Dyne et al.，2003)。Van Dyne和LePine(1998)将建言定义为促进性的建言(promotive voice)，这种建言可以帮助改善组织中的过程、管理等，着眼于改进的功能。随后，学者对建言的定义进行了拓展，Farh等人(2002；2004)的研究表明，在中国组织中的建言包含了“提出改进性意见和对组织不利行为进行劝阻”两类行为。Liang等(2012)提出了建言的二维模型，包含促进性建言(promotive voice)和抑制性建言(prohibitive voice)。促进性建言意味着新的创意或实践，需要充足的时间和投入去发展完善，但在一个急速变化的市场中，这并不是所有的组织在任何时候都能够负担得起的(魏昕，2011)。高层决策难免有疏忽，抑制性建言能够及时地帮助组织发现问题或风险，可以避免可能的损失(Liang et al.，2012)。 激发建言行为不仅要考虑外在激励，还要深入员工内在去探究根源。对此，自我一致性理论为我们打开了一个新的视角。Burns(1982)指出“个体的自我概念是在某些重要人物对个体施加影响的情况下逐渐形成的。”他们认为个体倾向于保持自我想法与行为、情绪的内在一致性，按照保持自我一致性的方式进行行动或解释行为。遵循这一思路，我们推论变革型领导会通过影响下属在组织中自我概念的形成，进而影响下属的建言行为。 回顾以往的研究，学者们已从不同视角对影响建言的机制展开了分析。在过去的研究中，许多学者探讨了变革型领导与建言之间的关系，并在理论和实证上取得重要成果(Detert and Burris，2007；Liang et al.，2012；Liu et al.，2010；Wang et al.，2012；梁建和唐京，2009)。然而，在对变革型领导与建言文献回顾后，我们发现仍然存在一些问题需要进一步澄清。 首先，变革型领导和建言研究的实证结果还存在不明朗之处。虽然大部分学者的研究证明了变革型领导对建言具有正向的促进作用(Liang et al.，2012；Liu et al.，2010)，但有些研究表明，变革型领导并不总是能激发员工的建言行为，比如，Wang等(2012)的研究表明，团队层面的变革型领导行为，即理想化影响和愿景激励会促使员工合作性沉默。Detert和Burris(2007)研究则证实，对表现更差的下属而言，变革型领导与员工建言是负向关系。梁建和唐京(2009)的研究也表明，变革型领导与建言之间的关系是会发生变化的，他的实证证明了变革型领导与建言参与气氛正相关，但对主动性高的员工而言，变革型领导与员工建言水平则关系不显著。可见，变革型领导对建言之间的关系还有待深入探讨。 其次，以往关于领导行为对建言的影响研究多从心理安全、冲突回避、组织自尊等中介机制来进行探讨，然而，这一中介机制的研究取向给理论及实践留下了困惑：为何变革型领导在解决了下属的心理安全、冲突回避等问题后，员工建言的积极性依然不大？而有一些员工，即使他们的组织自尊也不高，但由于他们对组织培养出了强烈的归属感、使命感，他们会在明知建言有风险时仍然敢于建言。对此，以往的研究尚未能够做出合理解释。 近年来，为了深入研究这个问题，Detert和Edmondson(2011)以及Glassenberg(2012)、Liang等(2013)首次从内隐建言信念、内隐价值视角，对建言做了探索性研究。这些研究启发我们，在以往的研究中，心理安全、冲突回避等中介机制只是解决了员工建言的必要条件而非充分条件，驱动员工行为不仅有功利性价值取向还有志愿性价值取向(李燕萍和涂乙冬，2012)。激发员工建言不仅需要减少员工建言的风险，还需要从内在价值观关注他们的志愿性自我驱动。个人-组织匹配的理论表明，当个人与组织之间高度契合的时候，组织成员更易于表现出对组织有益的主动性行为(Clary and Snyder，1999)。其中的重要机制是组织成员的内在动机被激发出来了。根据自我一致性理论，当个体意识到自己的行为是重要而且必要时，个体就会自动表现出与自我价值一致的行为，哪怕这种行为可能伴随一定的风险。该理论说明，由价值观产生的潜意识主宰着人的行为，促使人的行为与自我价值保持一致。个人-组织匹配很高的员工，他们会将组织与自己命运紧密相连，潜意识会指引他们不自觉地维护组织利益，比如提出抑制性建言避免组织陷入危机。这就是价值观认知在内隐地影响着人的行为。基于此，为弥补现有研究的不足，本研究拟从个人-组织匹配的视角出发，探讨在中国组织情境下变革型领导对员工建言行为的影响及其机制。 再次，以往关于领导通过价值观来影响员工行为的研究中，学者多用“个人-领导的价值一致”作为中介去探讨，但Hoffman(2011)的研究表明“个人-组织价值一致”比“个人-领导的价值一致”在变革型领导与团队工作绩效之间有更强的解释力。以往研究欠缺“个人-组织”关系方面的引入，是因为：变革型领导体现的是领导者的行为，而个人-组织匹配体现的是员工个人与组织之间的关系，如果没有加入其他变量，两者之间很难发生关联。因此，为了使两者关系挂钩，本文引入了“领导的组织代表性”做调节变量。领导的组织代表性是指下属感知到的上司与组织共享身份的程度，领导的组织代表性越高，下属越能有效感知领导传递给组织的价值观以及对自己的评价。本文引入该调节因素，希望能更好地解释个人-组织匹配在本文中的中介作用。
