团队是由若干人组成的相互依赖的组织，不同个体共同负责为团队提供一定的成果，协同努力来达到共同目标。所谓团队薪酬，是基于团队绩效的激励薪酬(Team-based Incentive Plan或Team-based Reward)，实质就是个体报酬在一定程度上依赖于团队整体绩效的一种薪酬机制。团队薪酬从结构上来说包括两个层次：一次分配，即组织对团队的整体绩效进行评估，确认团队整体的绩效贡献，并给予奖励的过程；二次分配，即确认个体对于团队绩效的贡献，并在团队内部成员之间对团队奖金进行分配。一次分配能够提高成员对团队的整体认知和团队凝聚力，而二次分配能够直接影响个体的工作态度。每个层次的分配都有不同的标准，并组合形成多种不同的团队薪酬计划，并会对团队效能和个体行为产生不同的影响。 团队薪酬的形式在企业实践中被广泛应用，但是，学者们对团队薪酬的研究却相对较少。会计学和经济学对本领域的研究开始较早，大多是基于委托代理理论和团队生产理论，利用经济模型建立假设，通过现场研究或实验对假设进行检验，但是并没有对不同团队薪酬计划的激励原理及效果差异进行充分解释。[1-4]我们关心的问题是，不同的团队薪酬计划对团队绩效的影响有何差异？这种影响是否会受到团队作业特征的影响？本文首先总结团队薪酬计划的类型，比较分析在任务互依性不同的情境下，两种新型的一次分配方案以及两种典型的二次分配方案对团队绩效的差异性影响，并通过实验方法对研究假说进行检验。 一、团队薪酬激励效应的研究现状 当前，越来越多的企业开始采用所谓团队薪酬计划，根据团队绩效表现给予薪酬激励，试图增加团队成员之间的合作意愿，并激励员工在工作中愿意付出更多的精力以达到甚至超越组织所赋予该团队的绩效目标。早期Drago等基于经济学模型比较分析在团队作业情境下个体和团队薪酬形式的差异性影响。[5]结果发现，个人计件工资计划的存在会使员工的互动关系不和谐，而团队薪酬计划则有相反的影响效果。Drago分析竞赛(Tournament)、非竞争性(Non-competitive)制度对员工的自身努力和协助同事两类活动的影响，[1]结果发现，在竞赛制度的均衡解下，最优的“协助同事努力”不可能为正值，而非竞争性制度可能提升“协助同事努力”的程度。总体而言，关于团队奖酬的研究早已证实，根据团队整体绩效发放奖酬的方式有助于团队的合作，最终有利于提高团队绩效。[6] 但是，团队薪酬计划并非一定能产生预期的激励效果。有研究表明，团队薪酬制度的实施效果似乎并不是很好。[7]由于团队薪酬的使用不够系统并缺乏良好的设计，20世纪末组织有减少团队薪酬使用的趋势。[8]因此，在团队薪酬领域的研究中，考察团队薪酬在不同情境下的激励效应或者比较不同团队薪酬类型之间的激励效应始终是研究者们所关注的中心。例如，Eisenberg检验了跨文化因素对奖酬与创新绩效关系的调节作用，研究以日本和美国为例，认为日本具有典型的集体主义特征，而美国文化具有个体主义特征。[9]研究发现在集体主义文化的情境下，团队奖酬的使用能够带来更多的创新绩效。这可以间接证明，设计团队层次激励奖酬可能能够提高团队层面的创新绩效。Drake等在检验作业成本法(Activity-based Costing)的效果时，认为在作业成本法下，成本的降低主要依赖合作。[10]因此作者检验了奖酬与作业成本法的交互作用，反对团队创新绩效的影响，结果发现，当作业成本法与团队奖酬同时使用时，绩效最好；当作业成本法与锦标赛制奖酬同时使用时(团队内成员竞争)，绩效最差。Fisher等把团队薪酬计划分为团队计件工资制、团队固定预算计划和团队线性预算计划三种类型，而依据难度把绩效目标水平分为高、中、低三个层次，采用实验设计探讨团队基础的薪酬计划、绩效目标水平对团队绩效的影响，研究结果发现采用团队线性预算及中难度的预算水平对绩效的影响最大。[4]Towry则把团队薪酬分为垂直式激励计划和水平式激励计划两种类型，其中垂直式激励计划是指代理人可以去观察其他代理人的行为，并将其所观察到的情形据实通告给主代理人，而后主代理人再据此来决定成员的薪酬；水平式激励计划则指团队成员自我管理，成员薪酬是依据团队绩效来决定的。通过实验研究发现，团队认同感会与薪酬激励计划交互作用，当团队认同感增加时，相对于垂直式激励计划来说，水平式激励计划会更有效。[11]Guthrie等检验三种不同形式的团队激励对团队目标设定、团队绩效的差异性影响，结果显示，增加薪酬风险会提升自发性团队目标设定的水平，薪酬风险最高的团队选择了较高目标；选择的团队目标水平在团队激励和团队绩效关系中起到了中介效应。[12]Guymon拓展了Fisher等在2003年的研究，运用相同的实验任务设计考察了不同团队任务互依水平下预算式团队薪酬与计件式团队薪酬对团队绩效的不同影响。研究结果发现在执行高互依性的团队任务时，预算式薪酬下的绩效水平要高于计件式薪酬下的绩效水平，但当团队从事的是低互依性的团队任务时并未出现相同结果。[13]Homan的实验研究中将232名学生分成58组4人团队，并且每个团队中包含两名男生和两名女生。[14]在该研究中作者将团队薪酬分成三种类型：第一种是在团队内部按照性别分成两个子团队，根据子团队绩效给予奖励，称为断层型薪酬(Faultline)；第二种是打乱性别分成两个子团队，根据子团队绩效给予奖励，被称为跨类型薪酬(Cross-categorization)；第三种是根据团队整体绩效给予奖励，不划分子团队，被称为上层型薪酬(Superordinate)。作者对比了这三种团队薪酬的激励效果，发现断层型薪酬的激励效果最差。Chen等将180名研究生被试组成3人小组，采用2(个体层和团队层)×2(计件工资制和锦标赛制)组间实验设计，检验了奖酬对创新绩效的作用。[15]结果表明在团队层次上，奖酬是通过激发成员的合作而非个体努力来提升团队创新的。其中实施团队层面的锦标赛制(团队之间的竞争)能够最大程度地提高团队凝聚力和合作行为(中介)，最终带来最高程度的团队创新。研究同时也发现个体层面的锦标赛制(成员之间的竞争)能够提升个体的努力水平，但是却不能够显著影响团队创新。
