企业如果不在正确的战略指导下盲目从事购并活动，如果不重视成本特别是潜在成本，不能协调好各方利益关系，不仅不可能取得成功，甚至会危及整个企业的生存和发展 中共“十五大”拉开了我国新一轮大规模经济结构调整的序幕，有实力的大企业、有远见的企业家，纷纷启动自己的“大公司、大集团”战略，并通过收购、兼并、企业重组等外部交易手段加以实施，劣势企业也纷纷希望抓住机会，寻求与强势企业实现不同形式的联合。可以说，目前正是优势企业低成本谋求外部成长的良好时机。然而，纵观中外企业购并的历史不难发现，企业购并最忌盲动，切不可草率行事。 购并：不可违背企业发展战略 企业之所以从事购并活动，目的是谋求企业的超常发展，而企业的发展是有方向性的，所谓方向性指的就是企业的发展战略。在计划经济体制下，国有企业实际上是整个社会生产的不同车间，企业不关心也无法关心本身的发展战略。在这种情况下，必然出现企业产品几十年一贯制，企业技术水平和规模长期得不到发展，一旦国家采取措施转变经济体制和经济增长方式，从旧体制下走过来的国有企业无论是产品规模、技术水平还是思想观念都与完整意义上的现代企业存在非常大的差距。改革开放以后，我国整个社会经济已较改革初期产生了很大变化，市场环境也已从卖方市场进入普遍供过于求的买方市场。这期间一部分企业脱颖而出，建立了自己的企业优势，当这些优势企业跳出传统的内部积累型成长模式谋求外部发展的时候，首先要回答的就是企业现在有什么，准备丢什么，打算未来干什么这些基本问题。 所谓企业发展战略，就是企业高层管理者根据企业的宗旨和对企业内外部环境的分析，确定企业的总目标和发展方向，组织企业的人、财、物资源，实现企业总目标的整体谋划。随着科技进步的加快和社会需求的日益多样化，企业管理已从传统的生产销售、财务、人事等管理转向战略管理的一系列手段和方法，现代企业管理已进入战略管理和战略经营时代。企业家已不仅仅依靠内部积累谋求企业成长，更多地是采用企业购并等外部交易手段谋求企业超常发展。以企业发展战略指导购并活动，就是要求企业按协同化原则规范购并行为，采取积极的有目的的购并方式，减少机会式购并，以战略为标准选择目标企业，整合目标企业，管理经营目标企业，甚至必要时及时退出目标领域。企业如果不在正确的战略指导下盲目从事购并活动，不仅不可能取得成功，甚至会危及整个企业的生存和发展。 当然，不同的企业有不同的发展战略，但有一点是共同的，就是企业必须以突出主业，保持和扩大竞争优势为原则，这是现代企业的普遍特点。与此相适应，现代企业的购并活动也越来越以同一业务领域的横向购并为主。企业对不符合企业长远发展的购并，包括“拉郎配”式的购并应该慎之又慎，以免出现劣势企业脱垮优势企业的结局。 购并：须重视成本特别是潜在成本 企业购并活动其实是企业买卖活动，是产权交易活动，一个关键问题就是交易价格的确定。市场经济发育成熟的国家，要素市场高度发达，产权价值实现了社会评价，目标公司的价格相对容易确定；我们现在的购并活动则是在不完善的市场体制下进行的，要素市场尤其是产权市场极不发达、社会保障制度尚未健全、经济法规不完善，目标企业交易价格的确定难度相对较大。特别是我国目前开展的购并活动大都是强弱联合型，且产权市场表现为买方市场，不像西方国家购并活动多发生在优质企业之间，全面考虑购并成本就不能局限于购并时一次性交付的那笔资金，而起码要考虑这样几个方面内容：目标公司的资产价值、对目标公司的管理成本、保持劣势目标企业持续经营的改造成本、退出目标领域的退出成本等等。 评价目标公司资产价值通常的作法是进行资产评估，作为一条原则，这是不错的，问题是现在这种评估是静态而非动态的评估，假设前提比较多，忽视了市场的作用，对那些实际上已无法流动的资产是一种高估。国家有必要从科学角度，以市场观念准确把握资产流失的概念，逐步启动市场在形成“企业”价格时的价格发现机制；企业则有必要对照自己的发展战略，采取积极的购并战略，全面评价目标公司，减少机会式购并活动。不要为目标企业表面的价格低廉所迷惑，冒然行事，要在市场交易中发现目标公司该值什么价，该出多少钱，所谓没有免费的晚餐这句话在任何交易活动中都是适应的。 确定交易价格除了要对目标企业资产质量进行全面衡量，还要特别重视目标企业债务链延伸问题。一般地说，收购方为保持目标企业的持续经营，很难阻止目标企业债务链向收购方延伸，甚至会自觉不自觉地成为目标企业债务承担主体，这就有个承受能力问题。收购方一定要仔细分析目标企业的营运状况，特别是资金财务状况，避免购并双方陷于债务危机之中。 要特别重视管理成本问题。一要客观分析收购方本身的管理资源，要对自己有一个较为清醒的认识，要分析本企业的类型、技术特点；分析本企业的管理制度、管理经验、管理模式、管理人员、文化特点、管理特色；要分析自身管理资源的扩张力、整合力、吸附力。要切实分析目标公司的管理状况，分析目标公司现有的管理资源，特别是分析收购方与目标企业管理资源的互补性，充分估计收购方在现在基础上能否对目标公司实施有效的管理投入，是否有能力通过有效的整合措施使目标公司实施制度创新、机制创新、管理创新。如果购并双方管理资源缺乏有效的互补性，目标企业管理资源过分缺乏，收购方的管理成本将相当巨大。
