随着全球经济一体化，企业面对着更快的科技变革、更短的产品周期、更多的竞争对手和更激烈的国际化竞争(Volberda，1996)。为适应市场变化，越来越多的企业通过建立战略联盟来获取宝贵的资源，以增加自身竞争优势。以中国企业为例，2012年3月11日，国内知名视频网站优酷和土豆共同签订最终协议，宣布以100%换股的方式合并。受合并消息影响，一周内两家企业股价迅速上涨，其中优酷上涨27.35%，而土豆网股价涨幅更是达到156.53%。股价的飙升让土豆网能用良好的价格套现，也让优酷迅速扩大了市场份额、制造了新的市场兴奋点。 根据资源基础理论，Eisenhardt & Schoonhoven(1996)将战略联盟定义成“由战略资源需求和社会资源机会逻辑驱动形成的合作关系”。简单来讲，即战略联盟是企业获取有价值资源的工具。企业建立联盟首先要考虑的是选择什么样的联盟伙伴以及采用何种资源整合方式。本文基于资源基础理论，对这个问题进行了部分解答。首先，本文从联盟企业规模差异以及资源整合方式差异两个维度出发将联盟分为四类，分别为对称—规模联盟、不对称—规模联盟、对称—范围联盟以及不对称—范围联盟。之后，本文运用事件研究法，通过比较上市企业联盟公告引起的累计异常收益，验证了四种类型战略联盟为企业创造的价值存在差异。检验结果表明，不对称—规模联盟为联盟企业创造的短期价值要优于其他类型联盟，而不对称—范围联盟的表现最差。在不对称联盟中，采用规模资源整合方式比采用范围资源整合方式能为联盟企业创造更高的价值。当企业寻求建立同质资源的合作时，选择与自身规模差异较大的合作伙伴更能引起投资者的兴趣。而当企业寻求建立异质性资源的合作时，选择与自身规模实力相当的合作伙伴所带来的股市表现更佳。该研究结果为企业选择联盟伙伴及联盟企业进行资源交换提供了一定的理论指导。 二、理论基础与相关文献回顾 1.资源基础理论 资源基础理论认为，联盟是企业为占据或保持在竞争中的优势地位，从其他企业获取资源的一种战略(Das & Teng，2000)。企业所拥有的区别于竞争对手的、不可模仿、不可替代的资源储备是其竞争优势的来源(Eisenhardt & Martin，2000)。因此，通过各种途径获取并积累有价值的资源是企业的战略需求。如果企业无法利用市场手段通过购买或兼并达到资源积累的目的，与其他企业建立战略联盟则成为获取所需资源的一种有效手段。根据资源基础理论，企业建立战略联盟首先要考虑的两个关键问题是合作伙伴的资源储备规模以及联盟合作中应采取的资源整合方式。一方面，根据联盟企业双方拥有资源储备的差异可以将战略联盟分为对称联盟和不对称联盟；另一方面，还可以根据资源整合方式的差异将战略联盟分为规模联盟和范围联盟(Hennart，1988)。 2.联盟企业规模差异相关研究回顾 Kalaignanam等(2007)认为，联盟中如果大企业和小企业的资产比值大于5，则该联盟为“不对称联盟”，若比值小于等于5，则为“对称联盟”。在关于战略联盟的研究中，学者们非常关注企业规模差异对联盟产出的影响。企业规模与组织复杂性、组织结构和组织风格相关(Park & Ungson，1997)，这些因素都会影响企业行为和企业绩效。在对称联盟中，联盟企业间相互合作的关系能帮助企业保证内部资源的流动性并降低经营过程中的风险，达成利益共享、风险共担的双赢局面(徐二明、徐凯，2012；Hamel等，1989；Ohmae，1989)。一般而言，在不对称联盟中，大企业具有雄厚的资源储备，而小企业拥有独特的技能等无形资产(Chen & Hambrick，1995；Stuart，2000)。因此，合作双方都可从联盟关系中获取互补的资源和能力，实现价值增值。 根据现存文献，学者们更重视对不对称联盟的研究，可分为两个研究方向：一是研究战略联盟为大企业和小企业创造的价值差异。研究表明，战略联盟能为企业创造价值，但为大企业和小企业带来的收益存在差异(Alvarez & Barney，2001；Chan等，1997；Das等，1998；Koh & Venkatraman，1991；McConnell & Nantell，1985等)。根据现有文献的研究结果，到底是大企业还是小企业从战略联盟中获利更大仍存在争议；二是分别站在大企业或小企业的立场，研究如何管理联盟伙伴才能使联盟更好地为企业创造价值(Katila等，2008；Rothaermel，2001；Yang等，2014等)。 3.联盟企业资源整合方式相关研究回顾 联盟伙伴资源的有效整合是企业利用联盟获得竞争优势的基础，因此，资源整合方式是影响联盟产出的重要因素(Hagedoorn，1993)。在规模联盟中，联盟企业将相似的资源聚集在一起，形成资源的规模经济效应，以更有效地共同完成价值链某一阶段的活动，如共同进行新产品开发或共同生产双方所需的原材料等。与规模联盟不同，在范围联盟中，联盟企业双方贡献不同的技能和资源，分别完成价值链上不同阶段的价值创造活动，如联盟中的一方负责产品生产而另一方负责产品销售(Dussauge等，2004)。 根据本文查阅的相关文献，国内外关于规模联盟和范围联盟研究相对较少。在国外，Dussauge等(2000，2004)的研究发现，规模联盟比范围联盟的稳定性更高；但范围联盟中的学习水平更高。Kalaignanam等(2007)的研究结果显示，规模联盟中的小企业比大企业获益更多。在国内，曾庆洪、蓝海林(2009)的研究结果却显示，规模联盟和范围联盟的稳定性不存在差异，与Dussauge等(2000)的研究结果相反。
