公司战略治理研究述评与展望

      董事会的战略作用日渐得到管理学界和企业界的认可，董事会作为战略决策的重要主体参与公司战略的制定，并监督公司战略的实施。但是，公司战略决策的参与主体并不局限于董事会，公司高管层作为公司战略决策的另一重要主体，在公司战略形成和实施过程中也同样扮演着重要角色。以CEO为代表的公司高管层提出战略方案，并在战略方案获得董事会批准后具体负责实施，这一行为过程必然要涉及一个难以回避的问题：董事会和高管层共同作为战略决策主体，在整个战略形成和实施过程中如何进行权力分配和制衡，以确保公司战略决策的科学化，进而确保公司竞争优势的构建和维系？通过合理配置决策权来提高公司战略决策的科学水平，正是现代公司治理的核心内容之一，而公司科学决策的最终目的——构建相对于竞争对手的可持续竞争优势，是公司战略发展的一个永恒命题，由此形成了公司治理和战略管理的一个交叉领域，即公司战略治理(corporate strategic governance)。

      现有的公司战略治理研究都认为董事会和高管层均会对公司战略的制定和实施产生重要影响，但大多仍只强调某一方对公司战略制定和实施的主要影响，很少关注两者之间的互动可能对公司战略产生的影响。董事会和高管层在公司战略治理过程中并不是简单的战略制定、实施和监督关系，因此必然会涉及两者之间的行为互动。而这种基于董事会和高管层之间互动和决策权优化配置的战略决策机制正是公司战略治理的核心内涵，也是公司战略治理研究的一个重要命题。本文在文献梳理的基础上，首先对公司战略治理的内涵进行了界定，分析并图示了战略治理与战略管理、公司治理之间的联系和区别，然后从理论视角和决策主体两个方面对现有的相关文献进行了比较详细的述评，最后在分析了现有公司战略治理研究仍存在的问题以后，探索性地提出了一个基于董事会与高管层竞合关系的公司战略治理研究框架，并且指出了若干未来研究方向，以供国内学者深入开展公司战略治理研究参考。

      二、公司战略治理概念界定与相关概念比较

      (一)公司战略治理概念界定

      “战略治理”一词最早由Kriger和Rich(1987)在分析跨国公司设立国外子公司董事会的原因和方式时提出，他们俩认为国外子公司董事会是母公司为了更好地管理国外子公司而开设的一个了解当地环境的“战略窗口”(strategic windows)。不过，这两位学者并没有深入阐释战略治理问题，而只是强调了子公司董事会在跨国公司战略过程中扮演的角色。

      虽然战略治理的概念早在1987年就已经提出，但当时并没有引起学者们的关注。直到进入21世纪以后，学者们才开始关注董事会的战略角色，并且把董事会视为公司战略治理的主体。公司战略治理典型地涉及董事会如何确保公司战略得到有效执行的问题(Schmidt和Brauer，2006；Ratnatunga和Alam，2011)。董事会指导公司战略实施的效能主要体现为公司资源配置决策是否与公司战略相一致，这种既含有结构因素又包括行为因素的战略决策过程就是所谓的战略治理(Schmidt和Brauer，2006)。其后的战略治理研究延续并拓展了公司战略治理的这个内涵(参见表1)。战略治理的核心就是利用股东、董事会和管理层之间的关系来创造价值(Carlsson，2002)，也有学者(如Kumar，2008；Wajeeh和Muneeza，2012)把战略治理称为“战略性公司治理”(strategic corporate governance)。

      

      由表1可知，相关学者充分强调了董事会在公司战略治理过程中应该充当的重要角色。但也有学者认为，公司行为是高管行为的反映(Hambrick和Mason，1984)；公司高管层作为公司的驱动力，负责确定公司成长和扩展的最高目标(Carlsson，2002)；公司高管的战略行动能力应该在战略管理研究中占据中心位置(Barkema和Shvyrkov，2007)。也就是说，在追求优于竞争对手的绩效的战略过程中，公司高管团队也发挥着重要作用。公司董事会和高管层两者具有各自的战略职能，对公司重大决策过程负有直接的责任(Pearce和Zahra，1992；Westphal，1999)。

      由上可见，战略治理研究应该同时关注董事会和高管层这两个治理主体以及两者之间的交互关系，并且回答作为战略治理主体的董事会和高管层应该依靠怎样的制度安排来构建公司竞争优势这个公司战略治理的核心问题。因此，本文认为，公司战略治理是指战略治理主体通过构建有效的公司治理架构来优化配置公司的战略决策和执行权力，进而创造公司价值的一种微观组织机制。

      (二)战略治理与公司治理、战略管理的联系和区别

      战略治理作为公司治理和战略管理的一个交叉领域，与公司治理、战略管理关系密切(参见图1)。战略治理、公司治理和战略管理三者的最终目的是一致的，都是要为公司构建和维系可持续竞争优势，最终为公司创造价值。战略管理视角下的公司价值创造就是要公司基业长青；公司治理视角下的公司价值创造就在于建设正式的公司治理结构和机制，确定和把握公司的发展方向；而战略管理和公司治理双重视角(即战略治理视角)下的公司价值创造则表现为战略治理主体利用公司治理架构来确保公司基业长青，即通过建立有效的微观战略组织机制来构建和维系可持续竞争优势。