管理学研究 一、引言 在竞争激烈的环境中，任何一种竞争能力都不能永保企业具有竞争优势(D'Avini，1994)。历史上很多具备较强竞争能力的企业先后中途夭折，这固然有若干原因，然而进一步说，任何一个企业都始终强调竞争力的建设，那么企业为什么会陷入衰败甚至破产呢？这是一个“悖论”——企业越强调竞争能力建设，竞争能力得到加强，最终企业却反而陷入困境。比如美国曾经的能源巨头安然，即使在2001年年底爆发会计丑闻前，也一直在美国哈佛大学商业案例库中被作为核心竞争能力成功培养的典型，但在一夜之间，企业轰然坍塌！ 为什么这些巨型企业会失败？传统观点往往认为是企业决策失误的结果(吴晓波，2001)。然而，“冰冻三尺，并非一日之寒”。人们一直在关注这样一个问题：当环境变化时，为什么一些曾经具有强大竞争力的企业会陷入衰败？而且这种衰败呈现一种非常独特的现象：企业越具有竞争力，就越难从原先的困境中走出，而向下滑落越来越深。这非常类似于“温水煮青蛙”——青蛙最初对水温度上升毫无察觉，等到有所感觉时青蛙本身已经无力进行自救。这里我们重点探讨青蛙为什么不能自救——即企业为什么不能通过战略变革完成自救。我们基于动态能力的视角，采用竞争能力惰性这一概念来分析这一现象。 在关于企业成长的文献中，由于竞争能力惰性而导致企业衰败问题一直是研究热点。Leonard-Barton(1992)对竞争能力惰性做了如下定义：“竞争力容易形成核心惰性，其中最普遍、但也是最不被人意识到的原因之一是过分强调目标——这就是说，人们总是屈从于一个简单概念，即好东西多多益善。以前有益的活动如火如荼地开展，结果过犹不及，不是促进，而是阻碍。”除了Barton外，很多学者从多个角度来研究能力惰性问题。Hannan & Freeman(1984)认为，组织的蔓延与扩张必须具备合法性与合理性，对合法性与合理性的过度强调往往会导致组织人浮于事而迷失方向。在最新的组织学习文献中，这种现象称为“组织防御”，组织中的每个人往往是以恪守自己的个人职责为借口而忽视了组织的整体需求，最终损害了组织的整体利益(克里斯·阿吉里斯，2007)。Geletkanycz(1997)也指出，企业文化具有一元性特征。当外界环境变化时，企业原先的文化会对目前的战略决策形成一种束缚，使得企业不能及时进行战略变革。高层管理团队存在认知局限，从而限制了信息的搜索范围与决策方案(Hambrick & Mason，1984)。国内学者陈传明(2002)认为，企业的核心能力具有路径依赖特征，从而会形成惰性。刘海建等人(2003)认为企业能力惰性的载体表现在人力资产与非人力资产两个方面，前者包括企业家与员工行为的惰性；后者包括由于不可还原性投资而形成的物理资产、文化资产和无形资产惰性。 综合起来看，以上文献虽然对竞争能力惰性进行定义并围绕文化、组织结构、企业高管行为展开了分析，但仅仅是偏重于某一个部分，并没有对竞争能力惰性如何影响企业衰败的过程进行研究。本研究旨在从微观机制的视角探讨这一过程，根据高管人员感知并处理企业内外部信息的方式，把决策机制失灵分为高管感觉失灵、态度失灵、纠偏失灵与沟通环境环节失灵四个方面，结合管理学、心理学、社会学有关理论，探讨企业家认知惰性、组织结构惰性、企业文化惰性三者如何通过影响决策失灵而最终导致企业衰败的过程。本研究丰富了人们对动态竞争理论、组织衰败和学习理论的进一步理解。 二、企业衰败的不同理论解释 1.心理学理论的解释 心理契约是组织中每个成员在任何时候都存在的、没有明文规定的一整套期望，是组织行为强有力的决定因素。雇员对组织的心理契约取决于其个性特征，以及他们的早期工作经验是否较好地同他们的期望相匹配。在员工融入企业的社会化过程中，心理契约逐渐受到组织氛围的影响；同时，在劳动力市场上的机会减少也会促使员工更依附于当前的工作，从而使得员工对组织氛围的任何改变都会十分敏感并抱有天然的抵触情绪(Rousseau，1989)。 Buchanan II(1974)发现，组织成员之间不论如何发生联系，总是处在同一个感情氛围之中，好像他们聚在一起就是为了达到一些不言自明的感情目的。同时，由人格所决定的人的心理行为具有时间上的持续性，从而导致人们行为呈现一贯的模式，而高心理承诺的人会更加坚定地维护自己与组织之间的这种心理契约，因为它已经具有了价值功能性，有助于为其人生提供结构、方向和目标，人的身份和安全已被深深地卷入这种关系之中，建立之后便不易放弃。出于避免受到威胁的考虑，组织成员必然会极力推崇和宣扬组织原先的既定发展路径，从而进一步强化了组织成员心理行为的惰性特征。 2.组织理论的解释 詹姆斯·马奇(2007)认为，人们的行为只能以有限理性为原则。科层制组织中的规则是非人格化的，不带有任何感情的。这样的规则具有一种自我强化倾向。组织学家习惯拿建筑物与标准的科层制组织作对比。组织的完善过程就如同盖房子，盖房子的石块是不规则的，之间必然会有一些缝隙。非人格化的规则为填平这些“缝隙”做了最详细的规定，如故障处理、岗位分配、收入调整等，但是却没有给个人的相机处置与主动留下任何余地。 组织为了有效地工作，往往过于强调静态效率，比如目前的市场占有率、投资收益率等财务指标，组织成员的奖惩与此挂钩，但对静态效率的过分强化往往表现为强调纪律的严格遵守。正如罗伯特·K.默顿(2006)所言，“科层制组织强调纪律就是效率，这将导致组织的注意力从组织的目标转移到组织所要求的细节。规则原本是手段，现在却变成了终极目标。”克罗奇埃(2002)认为，这将导致两个后果：一方面上级失去了对下属一切相机处置的权力，其作用只限于对执行规定的监督；另一方面下级也失去了给上级施压的权力与对他们谈判的权力，因为下级的行为也完全受规则所支配。这样在任何企业内部，所有成员之间失去情感意义上的协定联系。当非人格规则越来越完善时，组织中惰性则越来越强。
