0 引言 企业并购已经成为并购企业与被并购企业寻找新的生机和发展途径的手段之一。企业并购从有形资产来看主要是人力资源、财务资源、物质资源、信息资源等的有效整合。其中人力资源是整合的关键要素，而决定并购成功与否的关键是高管团队的有效整合。 并购企业的发展过程一般经历四个时期：并购过渡期、并购前期、并购中期和并购后期，与之相对应，企业高管团队发展过程一般也经历四个时期：团队组建期、团队磨合期、团队整合期、团队稳定发展期。有资料显示，国内外企业并购成功与失败的比率大约各占一半，而影响企业并购成败的关键时期是并购前期，即高管团队磨合期。这一时期被并购企业高管团队成员由于受到企业并购所带来的诸多不确定性因素的影响，容易呈现不稳定的心态，而这种心态又极易传染给其他高管团队成员，导致团队成员集体辞职行为的产生。Pritchett在研究中发现：47%的被并购公司高管团队成员在并购后一年内离开，72%的高管团队成员在三年内离开[1]。美国学者Walsh通过实证研究发现，经过并购的企业高管人员的流失率高于“正常”企业，并且被并购企业高管团队成员流失率要远远高于并购企业[2]。在并购后第1年至第5年累计的流失率分别是26%、37%、49%、55%、61%，是正常流失率的12倍，而且通常高层管理人员和公司的最优秀人才会最先离职，导致“劣币驱逐良币”现象的出现[3]。 高管团队成员的流失，尤其是集体流失，必然给企业的发展带来不良影响。厘清被并购企业高管团队成员集体离职的真正原因，避免或减少高管团队的冲突，有效整合高管团队等成为并购企业亟待解决的现实课题。 1 文献回顾 对任何企业来说，高管团队成员都是企业最重要的核心人才。凡是能够进入企业高管团队的成员都是经过严格考核和精心挑选、符合企业发展战略和目标实现的需要、具有一定专长和领导能力的人才。而高管团队成员的辞退、辞职也是正常的人事调整或变动。但是，并购企业组建初期高管团队成员的集体辞职，则属于非正常的人事变动。 鉴于关键人才流失对并购企业产生的深远影响，国内一些专家学者着重研究并购企业的人力资源整合，尤其是高管团队成员的整合。刘理晖认为并购企业人才流失的主要原因是由于并购后企业发展前景不甚明朗，高管团队成员原有地位难以维系，文化冲突日益明显等[4]。黄速建、令狐谙认为中国企业并购常见的整合问题包括在整合中忽略了对人的因素的关注，没有足够的措施来消除“并购综合症”，并调动被并购方员工的积极性，从而导致关键人员的流失；在强强联合中，没有解决好领导层权力之争的问题[5]。 在国外，较早并系统研究被并购公司高管团队成员流动影响因素的是Walsh，1988年Walsh的研究聚焦于企业管理者层次、兼并企业类型对高管团队成员流动的影响，1989年从并购企业双方的特质和交易特征探究高管团队成员流动的影响因素。1993年，Hambrick和Cannella将相对地位理论应用于高管团队成员流动的影响因素研究[6]。相对地位理论认为，个人地位的自我感觉是一种与自身社会地位相近的人进行比较的结果。基于这一理论，在企业并购过程中，被并购企业高管团队成员不仅会与并购企业的高管团队成员进行比较，而且会与并购前自己工作的企业的自身地位状况进行比较，比较的结果可能会产生一种丧失工作地位之感。现有研究主要从文化相容性(文化差异)、自主权移动和相对规模三个方面对并购企业高管团队成员的相对地位进行评估[7]。 20世纪70年代，Hall提出易变性职业生涯概念[8]。易变性职业生涯反映的是个人遵从自身的价值观，积极主动地管理自己的职业生涯，改变自己的职业发展路径，追求主观上成功(心理上的成功)的一种新模式。20世纪下半叶，员工的职业发展环境日益恶化：首先，经济的周期性波动使得人们的就业处于不稳定状态。其次，随着组织变革的加快，兼并、重组、破产随时都可能发生，企业的生存压力加大，员工随时面临着失业或转岗等被动局面。员工因职业不稳定，工作缺乏安全感，对企业的信任与忠诚度降低；企业不再对员工的职业生涯管理负全责，而改由个人对自己的职业生涯负责；人们越来越习惯于职业的流动性，即随时可能出现工作岗位转换、工作单位更换乃至失业。Briscoe，Hall和DeMuth认为易变性职业生涯有两个基本维度：价值驱动和自我导向[9]。价值驱动是指持易变性职业态度的人更倾向于用自我价值观来指导自己的职业行为；自我导向是指持易变性职业态度的人更倾向于独立自主地管理自己的职业行为。 Arthur提出了无边界职业生涯概念[10]，并与Rousseau对无边界职业生涯概念进行了界定，即独立于而不是依赖于传统组织的职业安排[11]。Briscoe等认为无边界职业生涯也有两个基本维度：无边界职业思想和跨组织流动性偏好[9]。具有无边界职业思想倾向的人，可能通过心理和身体的职业流动来适应工作环境的变化，并对创造和保持跨组织边界的工作关系充满热情。在这种新的时代背景下，组织不再为员工提供终生就业机会，员工的职业生涯不可能再是在同一组织内逐步升迁、发展的过程。员工个体开始为自己的职业生涯进行重新规划，并承担主要责任。
