0 引言 英明的战略可以给企业带来竞争优势，但只有有效的执行才能保持这种优势。成功的战略必须要转化成为贯穿企业管理全过程的实际行动，然而大多数企业并不精于此道。Neilson等（2008）面向全球50多个国家、1000多家企业、历时5年的网上调查表明，80％公司的员工认为自己组织的执行力薄弱，大多数员工认为公司重要的战略性决策没有很快地被转化为行动[1]。因此，战略执行，而不是战略本身，已日益成为投资者研判企业价值中所考虑的最重要的非财务因素[2]。 为什么一个令领导激情澎湃的战略，员工却对之漠不关心或消极应对，甚至故意制造障碍、颠覆战略？为什么那些依靠组织结构调整或激励措施来解决实施问题的企业还会继续遭遇失败[1]？那些成功的企业在战略执行过程中有哪些特征，具备了哪些能力，它们重点做好了哪些工作？这一系列问题值得我们去思考和研究。 然而，长期以来，学者们将更多的精力投入到了战略制定方面的相关理论、方法的研究上，而对于如何将战略转化为具体的战略措施，如何将这些战略措施落实下去的研究相对就比较少。虽然国外已经有一些学者对战略有效执行的影响因素进行了研究，但大都是单个影响因素的研究，国内方面则以描述性质的研究居多。 本文在以往战略执行研究的基础上，提出了一个在动态环境条件下影响企业战略有效执行的概念模型并对该模型所包含的假设进行了实证检验，主要试图回答两个问题：第一，哪些因素影响到企业战略的有效执行？第二，环境动态性怎样调节影响因素与战略执行有效性之间的关系？围绕这两个问题，本论文采用理论分析和实证研究相结合的方法，对此进行了较为深入的研究，以期进一步充实战略执行方面的相关理论，并为企业提供比较务实的战略执行指导，从而增加企业战略执行的有效性。 1 研究回顾 1.1 战略执行的概念 对于战略执行，学者们都或明确或隐含地认同了“战略执行是一个过程”的观点，差异在于过程的组成要素：在计划、战略、技术或项目对企业来说是全新的案例中，执行涉及组织重组，比如组织结构、系统、过程、人员和激励体系等的重新设计；而在另一些企业中，执行则被看成需要管理和控制的一系列行为和决策的行动导向的过程[3]。本文据此把战略执行的定义分为两类：系统导向过程论和行为导向过程论。系统导向过程论主要针对较高层次的战略执行问题，比如组织层面的、社会层面的，甚至是国家层面的某个发展战略的执行问题；行为导向过程论主要针对微观层次的执行问题，比如职能层的战略执行，有时甚至是个体层面的对规则、政策的执行。 本文针对的是整个企业的总体战略（组织层面）的执行问题。从战略变化的性质来看，本文并不区分是何种性质，因为不管战略变化的性质如何，最终都要实现组织匹配，并采取一系列决策和行为，即结果都是一样的。因此本文结合上述两种观点，将战略执行定义为：通过利用资源和组织重组，把战略转化成一系列的决策和行动，进而实现预期目标的动态的、复杂的、系统的和困难的过程。 1.2 战略执行的影响因素 一般来说，战略管理分为战略制定和战略实施两个阶段，战略执行的有效性受到自从始至终全过程各种因素的影响。本研究从战略管理过程的角度，梳理影响企业战略有效执行的因素。 （1）单个因素的影响研究。部分国内外学者针对战略执行的单个影响因素进行了研究和分析，表1将这些影响因素确认为三大类：软性因素、硬性因素和混合因素。 （2）多个因素的共同影响研究。关于战略执行的理论模型，有两位学者的研究较有代表性。 Okumus（2001）把影响战略执行效果的重要变量分为四大类：战略内容、外部情境、内部情境和战略过程，如图1所示。首先，这四类变量都对组织的有形和无形产出有影响，情境特征及其变动都会影响到战略的内容，促使企业做出新的选择，战略执行活动是在内部情境中进行并受到内部情境变量影响的；其次，情境变量和过程变量的主要区别是，后者是被经常使用的，而情境变量则不是主要的被应用对象，但它们会因执行过程中的障碍和问题而被考虑到[27]。
Higgins（2005）在麦肯锡7S模型的基础上，提出了战略实施的8S模型，主要是将技术换成资源（资金、技术等），且增加了战略绩效这一因素，并且强调只有这些因素相互协同才能保证战略执行的成功。8S模型隐含的假设是，不同的战略需要不同的组织结构、体系、管理风格、人员、资源和共享价值观。在跨职能的基础上，一个组织所做的任何事情都被涵盖在8S之中。通过在战略过程中运用该模型，组织的领导者能够预测为了使战略执行有效需要做哪些变革[28]。 1.3 战略执行效果的衡量研究 第一，通过对企业整体绩效的衡量来间接判断战略执行本身的效果。Gupta和Govindarajan（1984）认为，对于战略执行的有效性，应当通过一种比较的方式，即实际绩效与先前期望绩效的比较，而非绝对的尺度来衡量，故而提出了12个具体的绩效维度，它们是销售增长率、市场份额、营运利润、销售利润率、运营活动的现金流、投资回报率（ROI）、新产品开发、市场拓展、研发活动、成本降低、人员开发和政治/公共事务[4]。近年来非常流行的平衡计分卡（BSC）则从财务、客户、内部流程和学习与成长四个层面来评定战略执行的效果。
