一、问题的提出 为了应对世界范围内的产业调整和高度复杂化的全球竞争局面，世界上先进制造企业开始尝试许多新的制造模式，希望通过提高效率、降低成本、提高产品质量和服务水平等手段获取竞争优势。生产运作方面出现了供应链管理、精益生产、敏捷制造和企业资源计划、绿色制造等新型模式；营销服务方面出现客户关系管理、整合营销传播、服务型制造等新型模式；组织运作层面出现无边界组织、学习型组织、虚拟企业、虚拟制造等模式；组织成长模式方面则出现了传统的并购、直接投资与新兴战略联盟、外包等多种模式。中国要发展世界级先进制造企业，除了具有世界先进制造技术，更重要的是构建世界先进的制造模式，以应对日益激烈的全球化竞争。 21世纪的今天，借助信息技术、网络技术的不断进步，制造业的产业链细分后全球化布局趋势不断加强。世界先进制造企业加紧进行跨国并购、重组和整合。制造资源在全球范围内不断进行调剂、共享和优化配置，一个网络化的全球制造体系正在逐步形成。在这一背景下，我国要发展世界级先进制造企业，必须构建面向全球价值网络的先进制造模式。如何构建这样的先进制造模式及其动态演进路径是当前中国发展世界级先进制造企业所需研究的重要课题。 二、文献回顾与案例选择 1、文献回顾 自20世纪90年代开始，国外对企业制造模式的研究逐渐过渡到价值网络阶段。Ghoshal & Bart(1990)提出，将跨国企业看作一种包含总部和不同国家分支机构的全球网络组织；Bartness Andrew & Cerny Keith(1993)进一步明确提出，跨国企业要通过营建全球能力网络构筑竞争优势；Moore(1996)、Jarillo(1988)认为，大型制造公司利用网络伙伴的力量来应对竞争；Yeung，Henry Wai-Chung(1997)认为，网络理论是指导不同领域和地理位置的跨国经营活动所依赖的组织形式与流程；David Bovet，Joseph & R.kirk Kramer(2001)指出，世界先进制造企业正在通过有效地管理和经营网络、积极创造客户价值提升自己的全球竞争能力；Kristien VanLaere & Lance A.Thompson(2004)指出，大多数跨国制造企业20%～50%的资产都存在于战略联盟之中；Michael H.Small(2007)认为，价值网络有助于增强跨国先进制造公司的竞争优势；Cobbet J.M(2008)明确指出跨国公司正通过构建全球价值网络在构筑竞争优势；Noori H.(2009)对于大型跨国制造公司价值网络的构建和网络成员的调整问题进行了研究。 目前，国内对先进制造模式构建和动态演进的研究仍停留在“点”、“线”、“面”的阶段，对“网”较少涉及。“点”，以产品开发为龙头。如呼江超(2003)提出，应用先进制造模式可以加快企业新产品的开发和制造，是企业取得竞争优势的关键；邹元超(1997)提出了今后先进制造模式中必须要实现零件标准化、部件标准化、产品模块化；罗璟等(2004)提出了先进制造模式下要注重产品核心能力的培育。“线”，对先进生产经营和组织管理流程化。如张曙(1993)提出了精简化生产的典型模式—独立制造岛；方剑锋(2003)和胡国强(2007，2008)研究了在先进制造模式下企业作业成本管理；李全喜等(2004)、伍建军(2005)指出了在先进制造模式下供应链的质量管理的特点和实施方法。“面”，从模块化的角度来研究先进制造模式。我国学者李海舰(2004)、芮明杰(2006)、胡晓鹏(2005)、孙晓峰(2005)及朱瑞博(2004)、罗珉(2004)、周煊(2007)等人也从不同的角度分析了模块化现象，得出了有益的结论。 综上所述，多数国外的研究主要关注价值网络对于本国先进制造企业赢得竞争优势的实践层面；国内的研究对于面向全球价值网络的先进制造模式的构建和动态演进的研究较少涉及，已有的研究也只是局部和简单的生产制造网络。尚未见到大批量成熟的研究成果，特别是面向全球价值网络的先进制造模式的演进路径研究，无论是国内还是国外，更是匮乏。 2、案例企业的选择理由 选择华为作为案例研究对象，有以下四个原因：一是符合理论抽样与构建的要求。华为在“点”、“线”、“面”、“网”四种模式方面都有较成功的实践，四个阶段有着较为明确的演变路径；二是符合典型性和普遍性的要求。华为从贸易代理起家经过二十几年的发展，目前已经成为全球通信业具有领导地位的供应商之一，也是全球领先的下一代电信网络解决方案供应商，从事通信设备的研发、生产、营销和服务，在电信领域为世界各地的客户提供创新的、客户化的网络设备、服务和解决方案，实现客户的潜在增长，持续为客户创造长期价值和潜在的增长。其经验具有可借鉴价值，研究也具有普遍意义；三是符合有利调研和持续跟踪的要求。笔者自2009年开始积累华为公司的案例资料，对华为的制造模式及发展历程有着较为全面而深入的理解；四是价值网络的复杂性要求我们必须在网络中寻求一个节点，通过对这个节点所联系的所有网络内组织及其相互关系的分析，去研究整个供应网络的流程活动。华为在供应网络系统的所有合作伙伴中，有机会去控制信息流和完成整个供应链的决策过程，服务于整个价值网络的共同利益，成为网络中的“核心企业”。
