以全面能力评估延展绩效管理的弹性

      随着全球化与信息技术的发展，企业单凭大规模生产的方法已难在市场竞争中获胜。瞬息万变的市场环境要求企业更具适应性，而核心能力和竞争优势就来源于组织能否建立起独特的组织能力。全面能力评估是一种以组织能力为基础的人力资源评估技术，通过推进企业核心能力建设，能紧密组织短期绩效和长期绩效。

      绩效管理是人力资源管理系统中的核心子系统，它以企业战略为起点，推演出一套详尽的目标管理体系，将人才评定标准与企业战略目标紧密相连。企业战略大多建立在对未来的预测之上，但要准确预测却是件困难的任务。就个体而言，能力是解决问题的个性心理特征，直接影响工作效率和目标完成；而绩效一般是指组织为实现其目标而展现在不同层面上的工作产出，主要侧重实践的结果。可见，能力是驱动员工产生优秀绩效的重要但非唯一条件。多数情况下，一个有能力的员工能发挥内在潜能完成工作目标，表现出优秀的绩效，那么此时能力就是绩效的预测因素。绩效管理既是对员工当前绩效的考察，也应是对“未来”绩效的预测，因而能力评估将是绩效评估的重要内容。

      

      一、进行全面能力评估的案例

      CQ供电公司是一家集供电、电力勘测设计、调度通信、设备制造等多种经营于一体的大型电力企业。公司在2000-2020年发展战略规划中，提出了率先建成具国际一流水平的现代化供电企业的战略目标。为此，公司在人力资源管理体系建设中采用了全面能力评估模式，以能力素质模型作为公司人力资源管理体系和战略目标体系的基础。具体操作步骤如下：

      第一步：确定能力结构类别

      企业的核心竞争力是企业得以持久发展所依赖的基础，而员工能力模型是企业核心竞争力的具体表现，它描述了企业要实现战略其员工必需具备的行为、技能和知识。对公司的核心竞争力进行分析后，公司高层将企业能力划分为核心能力、专业能力和基本能力(如表1)。

      第二步：构建能力模型库

      在构建企业能力模型库过程中，公司根据不同的能力类型选用了不同的建构办法。首先，确定核心能力类别是通过高层管理者对企业核心价值观和使命愿景进行透彻的解读，整理为能力模型的形式传递给所有员工。其次，采用通行的胜任力模型开发技术来建构专业能力类别，如行为事件访谈法、德尔菲法、因素分析法等。第三，对于基本能力类别的构建，公司通过内部上下的讨论交流，总结分析了各项工作的最佳实践标准，进而确定出能力类别的要素内容。最后，将三个能力类别的所有要素进行整合，得出一个基于企业发展的全面能力模型库。

      

      第三步：描述各能力要素的行为表现

      能力模型库建成以后，公司对模型库中的各项能力要素进行了典型行为特征描述。行为表现可由低到高划分为初级、中级、高级和专家级四个等级(如表2)。为便于理解和操作，多采用动词来描述典型行为表现，将每项能力要素的典型行为特征信息控制在3—5条。

      第四步：制定员工各能力要素的评定标准

      员工因各岗位的工作性质不同，而在能力等级上也有所差异。公司在制定能力评定标准过程中，主要是根据岗位职责与任职资格的实际情况来确定各工作岗位员工所需要的能力要素及等级达成标准(如表3)。

      

      二、全面能力评估的运用

      根据员工在能力评估和绩效评估中的表现，可分别用高、中、低三个等级进行综合评定，那么公司所有员工便可被分为9种类型，5个等级(如图1)。不同类型、不同等级员工在能力、绩效方面表现不同的特点，因此，各类员工的管理措施与发展方案也应体现差异化。

      (一)卓越者

      “卓越者”是指企业内在工作绩效和能力评估两个方面均表现出高水准的员工。这类员工在知识技能上完全符合公司职位的要求，工作态度积极认真，能够排除一切外在障碍，完成工作目标，达到优秀的绩效水准。对于这部分员工，企业除进行高薪奖励，提升福利待遇外，还应提供各种技能开拓方面的培训，充分发挥他们的潜在优势，并把这部分人才纳入公司的接班人计划和干部储备计划，将其作为核心人才培养，并给予优先晋升机会。在绩效沟通中，公司领导最好采取积极鼓励的方式，令“卓越者”对工作，对公司产生更高的责任感，以期他们在今后的工作中发挥积极主动性。企业应把“卓越者”员工视为最宝贵的人才资源，需要从待遇、事业等各方面设计激励、挽留他们。

      

      图1 基于能力和绩效的员工分类体系

      (二)优秀者

      “优秀者”是指在能力和绩效评估中，一个方面表现出高标准，另一方面表现中等的员工。企业可将“优秀者”分为能力优秀者和绩效优秀者，能力优秀者在知识技能等能力素质方面表现出色，有极大潜力和可挖掘性，企业可将其作为“未来绩效”的重要保证；而绩效优秀者则在工作实践中取得了优异的成绩，出色地达成了企业分解的组织目标，为企业的当前绩效做出了很多贡献。在绩效面谈中，公司领导要注重表扬“优秀者”员工的优异面(能力或绩效)，并对其不足提出相关改善建议，并有针对性地提供培训学习机会，让能力优秀者参加工作技能、方法改善的培训课程，让绩效优秀者参加能力要素提升方面的培训课程，通过培训学习使他们成为“卓越者”员工。此外，在薪资待遇方面，企业还应给予“优秀者”员工加薪和较多的奖金，鼓励其创造或持续创造出更加优秀的绩效，应将“优秀者”员工作为潜在核心员工培养，并设计相应的职业发展规划。