1.前言 日本工业在第二次世界大战后的废墟上迅速得以重建，并在二十年后全面确立了堪称世界第一的“质量立国”的地位。作为实现这一奇迹的重要背景，日本企业的经营高层像指挥打仗一样深入第一线，不仅及时且准确地掌握了生产现场的实情，决定了在产品质量上确保竞争优势的明确方向，并一直在第一线进行直接指挥，有力地推动了生产。这在战后重建的日本企业中形成了一种普遍的潮流，而推进这一潮流的则是日本独特的各种管理技术，其中以确保管理周期的正常运转为目的、在PDCA循环的检验阶段普遍实施的评价活动——诊断起了很大作用。 另一方面，近年来日本企业又开始在世界范围内推广实施了企业的内部审核和基于适合性评价制度的第三方审核。此外，作为涉及企业所有生产部门的内部控制系统的强化手段之一，也全面强调了业务审核和审核员审核的重要性。 在同一组织内，根据各自的目的需进行各种各样的诊断和审核，随之而来为实施诊断和审核所需的经营资源也越来越可观，针对企业各自的文化背景和特色试行了各种解决办法。本文则从企业的角度出发，就如何有效应用以质量管理为中心的具有代表性的诊断和审核的具体方法、措施等进行归纳和介绍。 2.诊断和审核的基本特点 关于诊断和审核的含义，一般理解为：它是企业生产管理和质量控制的一种评价机制，具有在PDCA循环的实施过程中进行检验和评价、并提出改进建议的功能。正如英文同义词diagnosis（诊断）和audit（审核）所表达的含义一样，各自应具有如下特点： (1)诊断的特点 所谓诊断(diagnosis)，就是针对“以质量为核心的健全的生产业务活动是否在正常开展中”的问题，由诊断者和被诊断者一起在了解掌握现状的基础上进行评价、并找出问题和改进点的过程，一般可根据经营环境的变化灵活地改变方法后加以实施。通过诊断，诊断者可查明现场的实情及其问题所在，被诊断者可直接听取诊断者的想法并进行对话，所以诊断也起到作为相互学习的平台的作用。 诊断的特点是，组织内的员工互相配合，共同了解和掌握（共有和共享）全公司的质量管理实践中存在的问题——不光是最终的结论，也包括影响着质量的工序（工艺）方面的问题，显示出较强的“想要努力做好”的意向，并从“性善论”的立场出发进行企业的体质改善。通过基于诊断结果的组织体制改善，可以期待质量方面的竞争优势将得到加强。 诊断的实施在不同的企业和部门有不同的方式。在上级公司，不仅有内部诊断（总经理诊断等），也有外部诊断（TQM诊断等）。在下级公司，则有买方的QC诊断。 (2)审核的特点 所谓审核(audit)，大多是指由站在第三方立场上的具有较高专业水平的审核员根据审核对象的证据，对照某种审核标准，公正地进行适合性判断，并指明应予改进事项的过程。其特点是：对照由站在独立立场上的审核员和被审核者一起商定的标准，根据客观的证据进行审核和评价。 由于内部控制的色彩较浓，加上审核员的独立性较强，在实施主要着眼于脱离审核标准的情况的审核时，审核员如果能力水平不够高，就很难提出如何提升绩效的建议来。 审核的实施，对于上级企业一般也分为内部审核（第一方业务审核等）和外部审核（第三方审核等），而对于下级企业则为第二方审核。 3.诊断和审核的主要分类 如上所述，诊断和审核均有两种不同的视角：由公司内部人员进行的评价和外部人员进行的评价。如何将两者巧妙地结合起来，这一点很重要。诊断和审核由于实施者不同，在做法上有所差异，但都是为了向顾客和其他利益相关方持续提供适合的产品和服务而提出改进建议，所以它们所起的作用是相似的。具体来说，内部诊断主要分为四种：公司高管层（总经理和分管董事等）实施的诊断、部门负责人（分公司经理和厂长等） 实施的诊断、相互诊断和QC部门的诊断。外部诊断则分为由买方进行的QC诊断和由戴明奖委员会委员等进行的TQM诊断。审核的分类有所不同，内部审核主要分为第一方审核（内部审核）和委托具有较强独立性的专家进行的业务审核和经营审核。外部审核则为第二方审核和第三方审核。 企业一般不在乎诊断和审核的名称，他们期待的是诊断和审核作为有助于经营的工具究竟作用如何。例如，由公司内部人员进行的内部审核和业务审核，往往使用着与第三方审核等、由公司外部人员进行的资格认定和认证审核相同的名称，越来越强调与能够提出符合企业实情的、更为深入的改进建议的诊断相同的功能。另一方面，戴明奖（实施奖）和日本质量管理奖等的审查虽然具备了作为审核的形式，但是也着眼于决定质量好坏的工序（工艺）等，包含了许多实质上与诊断相同的视点。 除了在需要公司外部的专家作出评价的情况下，日常应由本公司人员自己来进行评价。为实现此目标，需要在体制构建和能力培养方面下一定的功夫，这对自律地推动企业的持读发展很有好处。 作为诊断和审核的代表性评价体制，村川先生将重点论述“高管层诊断”、“TQM诊断”、“第一方、第二方和第三方审核”、“业务审核”，并介绍各自需要注意的事项。各企业可从这些不同目的的评价手段中进行取舍，把它们作为自己的经营工具加以选择，并在组织内部使之协调一致。
