一、引言 科尔等人于2007年出版的《加州管理》杂志上刊出了一条警告信息，质量已经成为组织推动创新，特别是重大创新的障碍。他们通过对3个不同行业的日本组织进行分析，指出： 1)虽然质量有可能推进渐进式创新，但是重大创新的要求与提高质量的要求是完全不同的； 2)渐进式创新和重大创新是有区别的； 3)对重大创新的追求与质量管理所建立的理论体系是相矛盾的。 扎里教授对科尔等人提出的以上论点持不同意见，提出以下问题： 1)如果质量是重大创新的障碍，它能在广泛的范围内得到验证吗？特别是将关注点放在那些完全无周期规律进行重大创新的行业中，例如航天和汽车行业。这些行业不仅必须采用六西格玛准则以使其产品达到市场顶端，同时也要求在绩效和持久性方面具有全面可靠性和充分的信心。 2)如果质量阻碍创新，尤其是重大创新，它早应被取代了，而事实却表明质量能促进组织的绩效，尤其有助于维持组织的竞争力。在日本，创新驱动竞争、质量决定组织发展的这种互相促进关系，已持续了50年之久。 3)如果质量阻碍了重大创新，那么任何行业都无法达到创新的顶峰，例如航天行业、计算机行业、汽车行业。在这些行业里，庞大的管理体系不仅仅具有为个别消费者设计重大创新的能力，而且当产品投入市场时，也通过创新的方法将经济规模与经济范围结合在一起。 《哈佛商业评论》上刊登的一篇文章《规避危险设计缺陷》分析了创新项目中的设计失误，特别聚焦在玩具生产的设计失误上。文章研究了大量数据和组织，特别是那些在中国有生产场所的厂商。此文推断出2006年召回的玩具中，有80％是在中国生产的。然而，这些玩具中的68％就是因为设计上的失误而被召回。 首先，此文建议组织应建立一个使员工有安全感的学习文化，这样他们才能敢于报告设计上的缺陷，而且这些缺陷不能被忽视。他们也提倡在组织内形成一种文化，即组织管理者能采纳员工的想法和建议。其次，此文建议组织应该建立交互式学习的模式，换言之，改正错误并对需要改变的问题进行检测和改进，对产生设计缺陷的因素进行处理和系统规范，由此消除顾客的投诉。显然，这篇文章建议应该将工作回归到基础工作上去，如果在各个层面的基础工作没能得到理解、控制和管理，任何变动都会带来负面的影响。文章也提出了为使设计达到最优化，开始就使用质量工具和技术的重要性。第三，此文建议要积极主动地以研究、倾听、测试和跟踪的形式进行学习，这种学习是PDCA循环的基础。 因此，显而易见，必须对重大性或渐进式的创新进行指导才能对顾客有积极正面的影响，通过传达组织所制定的可持续竞争优势的期望目标，维持市场优势，保护市场占有率或通过向顾客传递新理念来实现品牌知名度和提高品牌忠诚度。 二、质量在推动创新过程中的作用 扎里教授历经12年研究，涵盖工业中的诸多部门，特别是发展迅速的消费品产业。研究结果一致表明各种形态的质量作为一个驱动器、一种催化剂、一项工具影响着组织的有效整合，并通过组织创新部门、生产部门以及与顾客相关的部门的平稳过渡建立整体创新周期。扎里教授为发展迅速的消费品组织准备的报告中，提出了如下内容： ——在报表和员工手册中，重点应该放在行动和工作上，工作大纲应该十分清晰，避免使用太多的图表和过分信赖甘特图、项目网络图等。 ——在工程(项目)管理活动中，团队应该具备创造性和创新性。具有连续改进的精神并能使用解决问题的基本工具，工程应以满足最终消费者和顾客利益最大化为目的。 ——创新渠道本身并不会加速创新。团队建设、明确目标和组织授权会对项目成功起到意想不到的作用。 ——以协同、融洽和共识进行团队建设。鼓励员工在不同的项目背景下一起工作(至少作为同一团队的一部分)，以建立信用、信任和信心。 ——运用项目平行管理方式进行员工培训时，理解他人工作内容和职能范围是非常重要的。这将有利于减少解释，增加信任，甚至能做更好的决策，也有助于建立每个人的合作精神，不搞特殊化。 ——设定基准并实践是一种没有进行适当调查、准备、计划和设计完善就付诸于行动的文化。它会给人这样一个印象：当开展新项目工作时，基准设定是随意的，是更紧要的优先事项。 前面的研究也揭示出，创新放缓的主要原因是高层管理的问题。其中包括以下几个方面： 1)把关不严。有时项目过早地停工，使得人们没有机会理顺基本问题和寻找解决技术难点的方法。虽然“以不变应万变”的原则是有效的，但是“适当地强调重要性”也是需要的。 2)机构董事会的职责不能太过于“行动导向”。 3)管理系统存在问题。虽然把关者理顺了基本问题和技术路线，但是并不能保证快速有效地完成项目。一旦执行项目，其他股东有可能对项目感兴趣，并在决议批准之前提前行动，他们会使项目进程放缓或阻断项目进程。 4)为了保证完成时间，重要项目的管理需要指定高级项目责任人。
