精心规划的战略为什么难以转化为行动？问题的根源就在于高管没能管理好组织内外的“承诺”。 管理者有一整套化战略为行动的工具，包括调整组织结构、重新设计业务流程、调整员工激励措施、建立先进的IT系统来跟踪绩效等。然而，如果执行不力，关键项目停滞不动，重大工作无法完成，就只好眼看着大好商机白白溜走，甚至落入行动更敏捷的竞争者之手。 导致执行不力的原因，其实我们都很熟悉，比如,员工由于不认同公司的工作重点而不愿投入，或者对公司心存不满，导致生产率低下；部门间各自为政，导致企业无法协调一致把握商机；矩阵式组织结构使得项目和行动的责任人不清。事实上，当管理者不仅要管理直接下属，还要管理世界各地和不同时区的供应商、合作伙伴、知识工作者和同事所组成的庞大网络时，执行变得尤其困难。 要想克服上述问题以及其他的执行力障碍，管理者做再多的重复工作也无济于事，他们应该彻底反思，找到完成工作的良方。再说得清楚点，他们要认识到，公司并不只是一系列业务流程或者一张组织结构图上的条条块块那么简单。从本质上说，每家公司都是一个由各种承诺构成的动态网络，各个层级的员工彼此做出承诺，这就是典型的目标管理法。此外，员工还要对其他部门的同事以及顾客、外包伙伴和其他利益相关方做出承诺。承诺好比是绳线，把各种组织活动协调地编织在一起。 困扰领导者的大多数难题，如战略实施不当、组织缺乏敏捷性、员工对工作不够投入等，都是承诺不力或者承诺不当所致。有一种方法在短期内可以帮助管理者解决一些最为棘手的问题，从长期看可以提高员工的生产率和可信赖性，这就是我们所说的“承诺式管理”——以系统的方式对承诺进行培养和协调。 承诺式管理的渊源与时代意义 承诺式管理颇有渊源，最早可追溯到罗马帝国时期合同法的出现。这一管理方法的依据是言语行为理论(speech act theory)，这个理论是语言学的分支，研究人们是如何通过断言、提问、要求、承诺、声明以及其他的言语方式来促成自己的行动。(参见副栏“言语行为理论概述”)承诺式管理对于当今的管理者尤为重要，因为他们越来越专注于组织的核心业务，而把非核心业务剥离出去，把外围项目外包出去。这一方法还可帮助管理者更好地利用组织核心能力之外的商机，在当前流动率很高的劳动力市场中提高员工的积极性、留住人才。下面我们逐项分析承诺式管理如何应对这些挑战。 促进协调与合作 如果所有相关人员和资源都属于同一个自负盈亏的部门或者职能部门，则管理者比较容易促进各项工作的执行，因为部门内层级明确、权责有序，管理者运用职权，采取“胡萝卜加大棒”的做法，就能激励员工履行各自承诺。但是，近年来，随着企业逐渐走向专业化运作，无论是在矩阵式组织中，还是在由松散型联盟公司组成的网络中，如果管理者所依靠的人员有着不同的理念和目标，管理者做起工作来就会非常吃力。例如，制药公司的研究人员可能认为“成功”意味着经过数十载的努力研制出一款具有突破性的新药；而销售代表只在乎短期内的销量，却很少考虑下季度业绩目标之外的事。这些人员不论在表面上还是实际上都有很大差异，因此，做出恰当的承诺有助于消除他们之间的鸿沟。承诺式管理的核心在于对话，背景迥异的人通过对话对工作内容达成共识。此外，承诺也会培养双方的个人责任感。 提高敏捷性 在精心制定了业务流程的公司里，业务量大的惯例活动往往做得非常出色。然而，这些流程也会妨碍公司抓住其核心能力以外的机遇，例如，进入某一新兴市场，推广大型IT系统，管理合作伙伴构成的商业生态系统以创造和获取价值等。标准化在传统业务流程中可以带来持续改善，却制约了企业的灵活性和敏捷性。麦肯锡公司(McKinsey)最近一项“敏捷型组织建设”调查表明，在全球1，500多名受访的高管中，89％的人认为敏捷性对组织成功“非常”或“极度”重要；此外，91％的人表示，敏捷性在近五年来对他们公司越来越重要。而承诺式管理就有助于提高组织的行动速度和灵活性。例如，在为某一项目或方案寻求帮助的过程中，员工可以在组织内外广泛撒网，找寻那些能完成工作的合适人选。承诺各方可以根据自身具体情况来约定承诺的条件，并可以根据新出现的信息或者是工作重点的转变而重新协商。与业务流程再造相比，这一方法要简便得多。由于各方是自愿达成的承诺，而且又事关自身的声誉，所以他们都会积极主动地履行承诺。 提高员工的投入度 如今的员工队伍往往分散在各地，很多管理者制定了严格的工作流程来约束员工，结果削弱了员工的主动性和投入度。企业如果能够促使员工做出可靠的承诺，就能培养员工之间的社群意识，换句话说，员工之所以承诺，是因为他们认同公司的总体使命和工作重点，了解自己在工作中的角色。承诺式管理可以让组织中的个人充分发挥创业家精神——发现机遇，整合资源以抓住机遇，并且在运作中迅速调整。在公司的目标许可范围内，员工可以自行建立并运行个人的承诺网络。主人翁的责任感，与个人承诺方面的高度自由协商相结合，大大提高了员工的投入度，进而推动整体绩效的提高。 承诺虽对企业成功至关重要，在实践中却往往难以奏效。失败的原因在很大程度上缘于管理者和员工并不知道如何做出有效承诺。 进行对话 承诺是许诺者做出的保证，目的在于满足组织内外部顾客的要求。我们在此所说的“顾客”和“许诺者”指的是所扮演的角色，而非真实的个人，这些角色可根据情况而变化。例如，首席信息官(CIO)要求首席财务官(CFO)提供财务信息或是要求下属做出承诺的时候，他就是顾客；而当他向财务部提供技术支持或是对上司做出承诺的时候，他就变成了许诺者。 承诺很少单独发生，为了兑现承诺，许诺者必须要求同事、下属、合作伙伴、供应商等提供支持性承诺，并监督这些支持性承诺的兑现。由于必须构建这样一个承诺网，许诺者的工作因此变得更为复杂，同时也突出了承诺管理的重要性。
