0 引言 随着全球化进程的加快，跨国经营活动日渐频繁，中国已成为跨国公司的主要市场。世界500强企业几乎全部在华进行了直接或间接投资，并建立了数量众多的各种研发中心，迄今为止，已经有90％以上的欧、美、日跨国公司确定了“中国第一”的战略[1]。20世纪60年代的跨国公司企业联盟主要是一些生产性联盟，战略主要围绕产品进行，通常称为产品联盟，其形式为股权式的生产联盟，其目的是为了降低投资费用和投资风险，或为了减少竞争对手的威胁。到20世纪90年代，随着科学技术的迅猛发展，现代技术的综合性、复杂性使得跨国公司独立研究与开发的难度越来越大，成本越来越高，因此，跨国公司的战略更多地表现为以技术开发和研究成果共享为特征的技术联盟，强调不断提高公司的学习能力，从战略上保持技术创新的能力和技术领先的地位，成为联盟各方所追求的首要目标[2]，其形式为契约型的技术联盟或学习型联盟[3]，实现了由产品联盟向知识联盟的转变[4]。在此时期，学习和创造知识是联盟的中心目标，有利于从战略上更新核心能力和创建新的核心能力[5]。 1 战略联盟的类型：规模联盟和范围联盟 从经济学视角，战略联盟可以分为规模联盟和范围联盟[6－7]。规模联盟的目的是为了在合作从事的联盟活动中产生规模经济效应从而为联盟企业提高效率和效益[6]。在规模联盟中，合作伙伴在供应链的相同环节为联盟提供类似的资源和能力。规模联盟可以包括联合研发工作，联合生产产品部件，或半成品组装，或整个产品制造。由标致（Peugeot）、雷诺（Renault）和沃尔沃（Volvo）建立于1971年的PRV联盟研发和制造能通用的V6发动机，1991年福特一大众汽车欧洲联盟针对欧洲市场制造出小型汽车，都是规模联盟的实例。 与规模联盟形成对比，范围联盟目的在于有效结合每一个合作伙伴不同的技术和资源，从而实现利益最大化。范围联盟包括一个企业为另一个企业开发的产品提供市场途径这样一种合作关系。1971年克莱斯勒和三菱的协议，1983年通用汽车和丰田的合资企业NUMMI，以及19世纪70到80年代的通用和五十铃（Isuzu）汽车的联结协议，都是美国企业销售由日本企业设计出来的汽车的范围联盟的例子。 Dussauge等人（2000）发现，范围联盟经常有着更多的不定性，与规模联盟相比，这意味着合作伙伴更早更多地倾向于改组或接管范围联盟。相反，规模联盟通常会使该组织形式保持一段很长的时间来经营[7]。无论是改组（也就是一种在合作伙伴之间分配任务的变化），还是接管（也就是一家合作企业接管联盟全部的事务），都表示了一种在联盟内部合作伙伴之间竞争能力上的变化。范围联盟中的企业比规模联盟中的企业更有机会向其伙伴公司学习。而学习的潜力将使范围联盟更有可能出现改组或接管。相类似地，学习潜力也会使范围联盟比规模联盟更早地改组或接管。相反，规模联盟也更有可能在没有改组或接管的情况下持续下去。这两种联盟类型都有可能解散。联盟的结果是学习的间接标准，它提供了关于联盟伙伴企业间能力转移的有用信息。 2 联盟绩效的测量：基于规模联盟和范围联盟的分类 传统方法往往用销售率、市场占有率等指标来衡量联盟绩效。基于规模联盟和范围联盟的分类，本研究将联盟的结果作为衡量联盟绩效的标志。我们关注四个类型的联盟结果：（1）改组；（2）接管；（3）维持；（4）解散。前两种类型的结果能够比后两种获得更大的能力。 联盟的改组。我们把改组定义为在基础活动，如企业中的研发、生产、装配和营销等活动中的重大改变。在联盟中的这种分配方式典型地反映了合作公司各自的能力，以及合作公司为完成这些任务所特有的技能。在非竞争性技术联盟中，企业有时会分配给合作伙伴并不擅长或具备的能力进行的活动，从而使伙伴公司能够边做边学，但这种情况在竞争性企业战略联盟中很少见。因此，竞争对手之间的联盟改组很可能发生在一个合作公司已经提高了实施某种活动能力的时候，而这种能力是联盟原先分配给其他合作公司的，也就是说，它是联盟出现技术转移和相互学习的时候产生的。例如，一家欧洲公司和一家日本公司联盟，在欧洲销售日货。如果一段时间后，欧洲的公司开始着手在本地生产日本公司所设计的产品，这将表明欧洲的公司已经获得了新的生产技能。类似的，如果日本公司开始在欧洲销售相同的产品，那将表明日本公司获得了新的销售技能。 联盟的接管。当联盟终止与其中一个合作公司的合作，而自己着手从事所有之前的合作行为，就发生了联盟接管。接管包括以下情况：一家合作公司买下合资企业或者一家合作公司取得其他合作公司。我们将接管解释为改组的一种极端情形。在这种情况下，一家合作公司不再需要与以前的合资企业再进行合作。如果寻求获得能力运作的合作公司获得了与共同行动有关的主要能力，合作的一方就不再依靠另一方所提供的资源或能力，而因此能够自主管理。如果这样的话，合资企业的价值对于合作公司的某一方企业来说要比另一方大，因为该企业能够自行管理他的行动而另一方仍缺乏所需的能力。 企业有两个动机去接管联盟。第一，交易成本理论认为，企业通过将联盟的行为内部化可以更好地保护自己所学到的知识的价值[8]。因此企业有动机去接管并尽可能迅速地接管联盟，以减少合作方也有机会这样做带来的危险。第二，Kogut（1991）关于合资企业的期权理论认为，联盟中的一方，会在另一方获得其所缺少的能力从而使合资企业的价值对于合作双方来说变得平等之前，运用它的期权来获得合资企业。在某些情况下，联盟会建立在一种有可能出现接管结果的合作协议之上，在这种协议中，合作一方在合资企业中有认购权（Call Option），而另一方有认沽权（Put Option）[9]。总的来说，知识的学习和技能的获取使得联盟中一方产生对联盟实行接管的倾向[10]。
