一、问题提出 授权是组织管理研究领域关注的重要现象，与权力让渡、员工参与管理等研究密切相关。最初，学者认为授权就是决策权下放。然而，Conger和Kanungo（1988）指出，授权更多的是一种心理现象；Thomas和Velthouse（1990）进一步指出，授权其实是员工内在工作动机在认知上的反映，即心理授权感知。之后，关于授权的研究主要集中在心理授权感知方面，逐渐忽视了授权的行为。Konczak，Stelly和Trusty（2000）认为，领导行为在授权过程中扮演了至关重要的角色，其作用不应被忽视，因此，提出了授权赋能领导行为概念，并开发了量表。 Konczak等人（2000）发现，授权赋能领导行为会产生许多积极效应，但其作用主要是通过影响下属的心理授权感知完成的。以前的研究很少探讨授权赋能领导行为与下属心理授权感知之间，以及授权赋能领导行为与其他重要结果变量之间的调节变量（张燕、王辉、陈昭全，2006）。因此，本研究引入领导—部属交换作为调节变量，检验其对授权赋能领导行为作用的影响。 探讨领导—部属交换对授权赋能领导行为影响效果的调节作用有两个原因：（1）领导—部属交换强调区别性领导授权，授权赋能领导行为强调普遍授权，因此，了解这两种领导现象同时存在的时候，下属的积极状态会有什么变化，具有重要的理论意义；（2）当前激烈的竞争和高度的环境不确定性提高了组织对授权的需要。在这种情况下，检验授权赋能领导行为积极效应的边际，对企业具有较高的实践意义。 二、文献回顾 1、授权赋能领导行为 根据Konczak等人（2000）的观点，授权赋能领导行为是领导将权力下放并保证其实施的一组行为，有利于提高下属感知到的、对工作环境的控制力，包括6个维度：授予权力、承担责任、自主决策、分享信息、技能发展以及指导创新绩效。为了体现文化差异的影响，王辉等人（2008）发展出一个在中国组织情境下测量授权赋能领导行为的工具，包括参与决策、工作中的支持与帮助、关心下属个人发展、授予自主权、过程控制、结果与目标控制6个维度。只有过程控制、结果与目标控制这两个维度与西方测量工具不同，其余4个维度则类似。 2、心理授权感知 Conger和Kanungo（1988）率先从心理角度研究授权现象，认为授权是下属“努力—绩效”期望或者“自我效能”提高的过程；Thomas和Velthouse（1990）在此基础上提出了心理授权感知模型；Spreitzer（1995）进一步将将心理授权感知明确为工作意义、胜任力、自主权和影响力4个维度，并开发了测量量表。根据Spreitzer的定义，当工作角色的要求与个体自己的信念、价值观念和行为准则的一致性越高，工作能力和自主性越强，影响力越大，下属的内在工作动机越高。 3、领导—部属交换 Graen等人（1972）提出，领导者在时间有限的情况下，会差别对待下属，与不同下属交换不同的内容，并最终在组织成员中产生了拥有“低水平领导—部属交换”与“高水平领导—部属交换”的两类下属。前者是指领导与成员之间的交换以经济交换为主，双方的合作更多地体现为正规意义上的指挥和引导，彼此的沟通和交流仅限于正式的组织渠道。而后者是指所交换的内容体现出必要的经济交换的同时，又具有一定水平的社会交换，即领导和下属之间的交换包含情感、信任、承诺等社会心理要素。实证研究表明，领导—部属交换能够预测部属的工作态度和工作满意度、信息沟通效率、决策质量、组织公民行为和离职意向等方面的结果（Ilies,Nahrgang,& Morgeson,2007）。 三、假设提出 社会认知理论强调，人们对自己工作行为和态度的解释、知觉和认识是在特定的工作环境中进行的，组织成员的认知过程和结果将带有环境的烙印。因此，心理授权感知作为“一组由工作环境塑造的认知”（Spreitzer,1995），将不可避免地受到环境或者情境的影响。 Thomas和Velthouse（1990）提出了社会结构特征的概念来解释工作环境或情境对下属心理授权感知的作用。根据他们的观点，社会结构特征是指那些可以影响个体如何评价工作的环境事件，会影响心理授权感知水平。社会结构特征如果有助于个体获取处理问题的权力，得到关于环境及问题的信息和其他支持性资源，就会提高个体心理授权感知的程度（Koberg,Senjem & Goodman,1999）。而在组织中，领导行为是一个重要的社会结构特征因素。如Konczak等人（2000）提出，在工作中，个体获得信息、知识、权力和反馈的一个重要来源就是领导，而领导的授权赋能行为又直接致力于与下属分享权力，所以，对下属的心理授权感知有正向影响。他们的研究结果也支持了这一观点。由此得到假设1： H1：授权赋能领导行为对下属的心理授权感知水平具有积极影响。 同样，领导—部属交换也会影响员工工作环境的社会结构特征。这是因为，在高水平的领导—部属交换情况下，领导者会为下属提供更多的指导和支持性资源，还有许多参与机会、更高的自主权等。实证研究也表明，领导—部属交换会显著提高员工的心理授权感知水平（Wat & Shaffer,2005）。 然而，领导—部属交换与授权赋能领导行为授权的心理基础存在本质差别。授权赋能领导行为是领导者基于正式的经济交换或者经济契约，为所有的下属提供支持性的资源和参与机会，一视同仁，没有差别。但是，领导—部属交换对授权影响相对复杂。低水平领导—部属交换带来的授权行为是基于经济交换，而高水平领导—部属交换带来的授权行为则更多地基于社会交换。经济交换的双方只是通过短暂和不稳定的关系，交换可估价的有形物质，比如金钱、物品等。社会交换的双方不但交换有形的物质，而且会通过相对持久和稳定的关系，交换更多无形的要素，如信任、忠诚、情感、认同等（Tusi,Pearce,Porter,& Tripoli,1997）。所以，与授权赋能领导行为不同，高水平领导—部属交换有利于领导为下属提供更具支持性的工作环境（Liden & Maslyn,1998）。例如，Graen和Schiemann（1978）就指出，领导—部属交换不仅是互惠来往和契约外的相互信任，还意味着共命运的高质量人际关系。
