一、问题的提出 随着企业进入追求长期利益最大化战略时代的到来，以往单一的、由会计核算资料生成的财务指标评价体系已不能适应企业发展的需要，其症结在于过分依赖财务指标，夸大了财务指标在绩效评价中的作用，导致企业不惜放弃长远利益而追逐短期利益，助长了企业经营者急功近利思想和经营短期化行为，严重背离企业战略发展的目标与方向。 Spangengerg(1992)认为，传统绩效评价作为一个相对独立的系统，通常与组织中其他背景相脱离，如组织目标和战略、组织文化、管理者的承诺和支持等，而这些背景因素对于成功实施绩效评估有着非常重要的作用。国际化战略的纵深开展、组织规模和结构的日益庞杂，传统绩效评价技术面对复杂组织结构进行战略绩效衡量的失效，这些都对国际化企业的战略绩效评估提出挑战。因此，如何评估和整合不同国际化背景、不同战略区位以及战略目标的国际化组织绩效，使其为企业进一步修正国际化战略提供指导，就显得十分重要。 二、相关理论回顾 20世纪90年代以来，全球化和信息化浪潮改变了企业的竞争环境，尽管财务性绩效评价仍然是企业评价的主流，但已不能适应现代企业的要求。企业现有的、以财务指标为主体的绩效测评体系，偏重于企业以往经营成果的衡量，削弱企业创造未来价值的能力，制约了企业发展战略的实现。为弥补传统财务性绩效评价的不足，20世纪90年代Stern-Stewart公司提出用经济增加值(EVA)，Jeffrey等提出用修正的经济增加值(REVA)来评价企业经营业绩，但仍然过多强调企业短期经营业绩。 Hall和Taylor(1991)提出四尺度论，认为评价企业的业绩需以4个尺度为标准，即质量、作业时间、资源利用和人力资源的开发；企业组织可以通过对上述4个尺度的改进，减少竞争风险；任何指标的改进不应以牺牲其他指标为代价。 Kaplan和Norton(1992)提出了一套全新的绩效衡量系统“平衡记分卡”(The Balanced Scorecard，BSC)，首次指出不能仅从企业的财务指标来判断它的绩效好坏，而应从包括财务、客户、内部管理过程以及学习与成长4个方面来综合评估企业绩效。平衡记分法的产生标志着战略绩效评价阶段的来临。Kaplan和Norton(1993，1996)及企业学者(Meyer，2002；Olson & Slater,2002；Gary,2004)在后续研究中对平衡记分卡的理论和实践应用进行了深入探讨，使之不断完善。 Lynch和Cross(1995)提出的等级制度则是把企业总体战略与财务和非财务信息结合起来的业绩评价系统——业绩金字塔。在业绩金字塔中，公司总体战略位于最高层，由此产生企业的具体战略目标，并向企业组织逐级传递，直到最基层的作业中心。有了合理的战略目标，作业中心就可以开始建立合理的经营效率指标，以满足战略目标的要求。 综合回顾上述几类有代表性的绩效评价系统，可以看出：Hall的四尺度理论引入了质量、时间和人力资源等非财务指标，但在人力资源开发方面没有提出具体的建议，这也是其缺陷所在；Lynch和Cross的等级制度理论最主要缺陷在于确认组织学习的重要性上是失败的，在竞争日趋激烈的今天，对组织学习能力的正确评价尤为重要，由此造成该模型在理论上比较成型、而实际工作采用率较低。相比较而言，平衡记分卡无论作为一种企业绩效评价思想，还是作为一种绩效管理的方法和工具，为企业提供了更为平衡的试点，促使企业在此框架下重新描述自己的战略和关键成功要素，以确保企业经营活动和整体发展战略步调一致。本研究以此为理论依据建构企业战略性绩效评价体系。 三、企业国际化战略绩效评价体系的设计与资料获取 (一)战略绩效考评体系的设计思路 传统国际化企业的绩效评估中，通常采用合并报表的方式，将不同层次的国际化组织的财务数据进行合并，由此制定进一步的战略计划。这种方式操作性比较强，但是将不同背景，不同层次组织的财务数据简单合并，很难识别出各自的战略机会和战略风险。为此，通过组织层次结构分析和权重设计，本研究构建基于组织结构分析的国际化战略绩效评价体系(图1所示)。设计思路主要体现在： 1.组织的国际化战略评估是一个循环过程 在组织结构分析的基础上，通过对组织国际化战略目标的层层分解，最终设定单个组织操作层面的战略绩效评价指标；通过比较设定指标与实际组织绩效，对单个组织的绩效进行评价；对不同背景组织绩效进行汇总，为企业评价比较、寻找企业间绩效的差别及原因奠定基础；通过设定权重，对组织整体绩效进行汇总，掌握组织国际化战略的实施情况。 2.国际化组织结构分析
图1 基于组织结构分析的国际化战略绩效评价体系
