中图分类号：F272.92 文献标识码：A 文章编号：1000－2154（2008）11－0027－07 一、引言 管理者是企业的中坚力量，对企业的发展负有直接的责任。在企业面临困难时，首先承担责任的往往就是各类管理人员，因而承受着比一般员工大得多的工作压力[1]。管理者在承受压力后，又会不自觉地把压力传递给被管理者，造成压力在企业内部的“传染”，使得企业总体的压力状况增加。据统计，仅仅由于管理人员与压力相关的缺勤、离职等行为所带来的经济损失就分别占到了美国和英国GDP的12％和10％[2]。当然，压力不一定都是消极的。以往研究已经认识到适度的压力有利于取得较高的工作绩效，并且发现有些压力通常是积极的（如工作任务本身的压力），有些压力则通常是消极的（如工作任务以外的压力）。然而，较少有研究对不同性质的压力来源表现出不同绩效属性的原因提出解释。因此，本研究就是要打开工作压力与工作绩效关系的“黑箱”，从自我效能感的角度解释管理者压力绩效属性的成因和过程机制，进而为企业开展管理者自身的压力管理工作提供建议。 二、理论模型与研究假设 （一）工作压力研究的理论模型 工作压力研究主要有两种理论模型——压力的特征模型（包括刺激说、反应说和主体特征说）和压力的复杂构成与动态过程模型。特征模型的刺激说认为压力是外界环境对个体的一种刺激，把压力看作是环境刺激引起的个体身心的紧张和恐惧等。该学说强调用环境的刺激特性来描述压力状态，并认为这种刺激带有干扰性和破坏性的特点。反应说则把压力看作是个体的一种主观感受，是个体为了适应环境刺激因素所产生的一系列身心反应。主体特征学说认为压力的产生与个人的某些主体特征，特别是与主体的需求与能力有关，当个体有较高的需求与期望，但又感到自身能力有所不及时，就会感觉到压力。随着压力研究的深入，研究者开始更多从系统的动态过程去分析压力，倾向于认为工作压力是一个复杂构成与动态过程。在此认识基础上产生了一系列新的压力理论，其中最有影响的是Lazarus等提出的压力交互作用理论[3]，以及在此基础上派生出来的个体环境匹配理论、认知评价理论和工作需求控制模型等。这一类理论将工作压力界定为一个既包含压力源自变量、压力结果因变量，又包括一系列中介、缓冲变量的动态作用过程系统。 由此可见，压力理论越来越关注压力作用的中间过程。正如Karasek（1979）提出的JDC模型[4]，在对“好的压力”的解释时，就引入了工作控制这一变量进行分析，我们认识到，只有对中间过程机理进行剖析，才能解决压力研究的模糊性，为压力管理实践提供具可操作性的结论。因此，提出本研究的如下假设前提： H1：工作压力是一个系统作用模型，压力源在系列缓冲变量的缓冲影响下，通过一系列的中介变量影响压力结果变量。 （二）工作压力的绩效属性 工作压力与工作绩效的关系存在4种经典的理论观点：无关理论、抑止理论、激发理论和适度理论。无关理论在个体绝对理性的假设基础上，认为员工只关注工作绩效，在面临压力时会自然而然的忽视压力。抑止理论认为，工作压力的出现，干扰了准确信息的流动，并减少了行动或行动将导致的预期可能性，因此干扰了正常的工作活动过程，工作压力与工作绩效负相关。激发理论认为工作压力是工作绩效的活力源之一，是激励个人有良好工作绩效的催化剂和推动力，压力和绩效正相关。而适度理论则认为，工作压力与绩效之间是一种倒U形关系，过低的压力水平无法激发个体向高绩效努力的动机，过高的压力水平则会产生心理压抑的消极作用，只有适度的压力才会对个体的工作效率起到最佳的促进作用。Seyle（1976）在倒U型理论的基础上，进一步提出了工作压力的良劣界分，将在适度区间内的工作压力称为“良压力”（Eustress or good stress），而过少或过多的工作压力称为“劣压力”（Distress or bad stress）[5]。因此，所谓的压力－绩效激发理论或抑止理论，反映的只不过是压力属性的不同而已，其实都可以纳入良、劣压力的分析框架。但Seyle的理论仍然比较笼统，在工作压力的研究与管理实践中，有必要提出更为明确具体的压力观点[6]。 在本研究所在课题的前期研究中，我们以浙江大学管理学院在职MBA班学员为对象，要求学员以书面形式列举在自己工作中面临的各种压力，并判断这些压力对自己工作、生活和身心造成的影响。通过对文本材料的内容分析，我们发现这些压力项目在良、劣属性上存在较为明显的聚集现象。因此结合以往文献，本文提出假设H2： H2：对于工作绩效而言，管理者的工作压力呈现良、劣两种不同的压力属性。 （三）自我效能理论对压力绩效属性的解释 Bandura（1986）[7] 将自我效能感定义为“个体对自身能否完成某一活动所具有的能力的判断和信念”。相应的，管理者自我效能感就是管理者对自己能否利用所拥有的能力去完成具体管理任务的自信程度的评价[8]。Bandura指出，自我效能感的形成与发展受个体行为成功或失败的经验、他人的间接经验、他人对自己的评价、个体的生理和情绪状态的影响[7]，并会影响在特定任务领域的工作绩效。
