一、引言 美国学者Hambrick和Mason于1984提出的“高层梯队理论”标志着战略领导学者从“研究CEO个人”的范式转为研究高管团队[1]。高管团队是战略决策的核心，但我们对其决策运作过程的了解十分有限。近二十年来的研究大多集中在高管团队人口统计特征对组织战略及绩效的影响，缺少对高管团队成员互动过程的研究，也缺少对其价值观和团队氛围的研究。Hambrick和Mason的研究背景是组织战略，研究传统是组织环境、组织特征和组织绩效的关系。他们认为高管团队成员的人口统计特征可代表价值观和认知特点等深层因素，并尽量回避高管团队的中介运作过程[2]。学者们把这种现象称为高管团队研究中的“黑匣子”。本研究针对高管团队决策过程中的冲突现象，分析团队成员的价值观和团队氛围对冲突的影响，是了解高管团队中介运作过程的一个努力。 冲突是高管团队战略决策过程的重要机制，Jehn[3]总结团队冲突的研究成果，把冲突分为任务冲突和关系冲突。任务冲突是基于工作任务的实际冲突，它包括团队成员对决策内容的不一致看法，以及意见和观点的分歧。关系冲突是人际之间的不相容，通常包括团队成员之间的紧张、烦恼和仇恨。过往研究发现，任务冲突使得团队成员讨论不同的观点，增加成员对问题的认识，往往能促进团队绩效；而关系冲突则增加了成员的压力和焦虑感，把精力浪费在个人问题上，限制了团队信息处理和决策的能力，往往降低团队绩效。高效的高管团队可以有意识地促进任务冲突，抑制关系冲突。例如，Amason发现最成功的战略决策来自于那些使用任务冲突来激发讨论和创新，并能抑制愤怒和仇恨的高管团队[4]。对于促进任务冲突和抑制关系冲突的机制，学者并没有很好地进行研究。刘学[5]采用定性研究方法，提出薪资差异、信息差异、感知的权力差异、厂龄差异、价值观差异等是影响冲突的前置因素，这是一个有益的探索。但是，对高管团队冲突机制，影响冲突的价值观因素以及团队层面因素的研究有待深入。本文通过对珠海国有企业高管团队的调研，研究高管团队成员的社会价值观以及团队氛围与冲突的关系。创新点在于以实证研究的方式，弥补了相关研究的空白，增进对高管团队“黑匣子”的了解，探索高管团队冲突管理和成员选拔的理论依据。 二、研究假设 (一)社会价值观与冲突 价值观是个体的选择倾向，是影响个体态度和观念的深层结构，它决定了个体对世界的感知和反应倾向[6]。价值观是引发冲突的重要因素，价值观影响着行为的选择，一致的价值观使得团队成员更可能同意相互的目标和意见，采用相似的方式去知觉和解释信息，从而减少任务冲突；一致的价值观使得成员间相互认同感增强，从而减少关系冲突[7]。 杨中芳[8]将中国文化价值体系划分为世界观、社会观和文化观。其中，社会价值观描述的是个体间关系或个体与社会间关系，如个体在群体中与他人的合作、竞争等策略。根据文献和现时的文化取向，本研究选取了利己权力观、集体主义观、绩效观来反映社会价值观。 权力的使用对团队的运作过程及决策绩效有着深远的影响。在高管团队中，如果成员视权力为统治其他成员和以权谋私的手段，将会导致相互争权夺利，在日常工作中各执一词，互不相让，从而提高任务冲突水平；同时也会因此而产生怨恨情绪，造成相互怀疑和敌对。根据以上分析，本文提出： 假设1a：高管团队的利己权力观与任务冲突正相关。 假设1b：高管团队的利己权力观与关系冲突正相关。 集体主义观会促使高管成员为了共同的组织目标而努力，集体主义强调分享、协作、团队和谐以及团队福利，使成员在决策过程中各抒己见。集体主义价值观主导的团队鼓励团队成员发表意见，可以增加任务冲突水平。集体主义观使高管成员更认同他人，可以减少因为个体差异和不相容而产生的敌对情绪，降低关系冲突水平。根据以上分析，本文提出： 假设2a：高管团队的集体主义观与任务冲突正相关。 假设2b：高管团队的集体主义观与关系冲突负相关。 绩效观是追求实效的价值观。绩效观鼓励高管团队为提高工作绩效竭尽所能，为提高绩效可以容许任务冲突；同时，绩效观引导团队成员，降低以关系为评价标准的工作意识，降低人际之间的关系斗争。根据以上分析，本文提出： 假设3a：高管团队的绩效观与任务冲突正相关。 假设3b：高管团队的绩效观与关系冲突负相关。 价值观的差异使高管成员在解释信息和决策时拥有不同的偏好与习惯，这往往体现在对工作任务的不同认识上，Pelled、Eisenhardt & Xin[9]的研究也发现，与工作高度相关的异质性，更容易引发任务冲突；同时，价值观的差异往往导致高管成员在解释他人行为时的内在归因，引发相互怀疑和敌对的情绪，从而提高了关系冲突水平。根据以上分析，本文提出： 假设4a：高管团队的价值观异质性与任务冲突正相关。 假设4b：高管团队的价值观异质性与关系冲突正相关。 (二)团队氛围与冲突 本研究涉及的团队氛围包括团队的开放性和团队信任。团队确立的规范会影响成员之间的互动过程。团队开放性程度高，使得团队成员感觉到他们可以自由表达看法。Schweiger[10]发现，使用能容忍不一致意见的技术可以引发任务冲突，这些技术确立了开放和真诚讨论的规则。同时，Eisenhardt和Bourgeois[11]发现在鼓励公开表达意见的团队里，相互攻讦和隐蔽的政治行为都比一般的团队少。这可能因为当开放性的规则确立后，高管团队成员开始更加全面地了解其他人并开始重视和接受他人的感受。根据以上分析，本文提出：
