企业破坏性创新与关联者的反应策略

      一、破坏性创新与突破性创新的差异

      20世纪90年代以来，以美国哈佛大学教授克莱顿·M·克里斯坦森为核心的研究团队，将创新分为破坏性创新和维持性创新，并在此基础上提出了破坏性创新的理论分析框架。

      维持性创新是指对技术进步路径有着维持性影响的创新，它从现有市场上主流用户关注的方面不断进行产品性能的改进和完善，以满足用户更挑剔的要求。就创新项目本身的技术特性而言，有些维持性创新是简单的、渐进性的提高，有些则是沿着维持性创新前进的路径，突破性、跳跃式地提升产品性能。但是，无论这种改进多么困难，跨度多大，只要其性能改进的轨道没有发生变化，其依然属于维持性创新。

      破坏性创新改变了原有技术发展路径，其产品性能往往比现有产品要差，但是，它们具有主流市场之外、相对不重要的或新用户喜欢的特性，这对于处于次要市场上不太挑剔的消费者或者潜在消费者（非消费者）具有很大的吸引力。破坏性创新的二维模型如图1所示。一般而言，破坏性创新具有以下一些特征。

      

      图1 破坏性创新过程

      资料来源：Christensen.The Innovator's Dilemma[M].Harvard Business School Press,1997.

      1、破坏性创新具有相对性

      破坏是相对于现有的主流技术、主流客户和关联企业而言的，一旦破坏性创新形成明确的性能改进轨道，也就演变为维持性创新，其后又会出现下一轮新的破坏性创新。

      2、破坏是一个过程

      由于技术进步的速度总是超过用户需求提升的速度，因此，随着破坏性创新产品的逐步完善，它的新属性慢慢达到主流用户的要求，吸引了越来越多的主流市场用户，由此对关联企业产生一次“破坏”。需要注意的是，破坏性创新的定义与是否发生产品替代没有关系，破坏性创新产品并不一定替代现有产品。

      3、破坏性创新与突破性创新的关系

      (1)分类的标准不同。

       (2)技术表现不同。

      (3)市场表现不同。

      (4)承担的风险不同。

      二、企业破坏性创新的途径

      1、破坏性技术创新

      破坏性技术是克里斯坦森在研究磁盘驱动器行业演变过程中提出的一个概念，它指一项通过改变现有产品性能衡量标准而改变了市场竞争基础的技术。一般来说，破坏性技术的难度不一定大，并不一定“从技术角度看是全新的”，但拥有与市场主流技术不同的“性能轨迹”。它可能是将现有技术制造的部件按照一种新的产品结构组装起来，为顾客提供在此之前从未得到的功能属性。

       2、商业模式创新

      商业模式是指做生意的方法，是一种能够为企业带来收益的模式，它规定了企业在价值链中的位置，并指导其如何赚钱。商业模式创新又被称为战略创新。一般来说，它包括在以下3个问题上有所创新：公司为目标消费者提供什么样的产品或服务；公司如何将产品和服务传递至目标消费者；公司在其所处的商业生态网络中如何定位自己的角色。创新企业的商业模式，可使企业以完全不同的方式与竞争对手进行竞争，为企业带来更多的财富和发展机会。

      商业模式创新是一种破坏性创新，它通过吸引新的消费者或使现有消费者购买更多的产品而创造出新市场。与传统业务模式相比，它们强调不同的产品或服务特性。

      3、突破性产品创新

      这类创新创造出全新的产品、市场和产业，突破性产品创新对市场消费者和产品生产者都造成了破坏，它树立了新的客户服务标准、成本构成、生产周期以及价值取向，完全改变了主流消费者的消费习惯和消费行为。突破性产品创新对产品生产者的破坏体现在两个阶段：一是突破性产品创新市场中，后进入企业对先进入企业的破坏；二是新兴产业企业对竞争性产业企业的破坏。

       三、关联者的反应策略

      尽管上述三种途径的创新都可以创造新的市场，对关联企业造成破坏，但三者的市场表现存在着较大差异。在面对不同途径形成的破坏性创新时，关联企业需要采取针对性的应对策略。

      从长期看，破坏性技术创新最终会占领整个市场。破坏是始终发生作用的力量，其效果（替代关联企业）可能需要数十年才能显现出来。因此，面对破坏性技术创新，关联企业必须做出有效的回应，或者进行业务转型，创建与现有业务和破坏性技术创新业务都不同的新业务增长平台，或者引进破坏性技术。与维持性技术创新相比，破坏性技术创新需要不同的组织能力和管理方法。因此，在引入破坏性技术时，关联企业面临着如何在现有组织内融入“破坏性创新因素”，如何平衡现有业务和破坏性技术创新业务关系的挑战。面对针对现有市场低端的破坏性技术创新，关联企业可以开发新产品直接与之竞争。如果破坏性技术创新创造了新市场，关联企业则可以创建一个独立的部门从事新业务的运营。由于新部门的经营目标独立甚至在某种程度上对立于企业其他组织部分，新部门应有权设置自己的业务流程、组织结构、激励和控制机制以及创造自己独特的文化。如果关联企业缺乏支撑破坏性技术创新增长业务的资源，则可以通过对拥有这些资源的小公司进行收购。事实上，在制药行业，大企业经常通过收购依靠破坏性技术创新成长起来的小企业，从而获得开展新业务的能力。