变革型领导和交易型领导的回顾与展望

      Burns在1978年首次比较系统的提出变革型领导（Transformational Leadership）和交易型领导（Transactional Leadership）理论[1]。30多年来，该理论吸引了众多的研究者进行理论探讨和实践研究，已经成为西方有关领导研究的前沿领域和重要方向，并取得了众多的研究成果[2]，同时相关的概念、结构等许多方面还存在比较大的争论。本文拟从变革型和交易型领导的概念、结构、测量以及作用机制等方面对变革型和交易型领导的理论进行回顾，并提出未来研究的展望。

      变革型领导和交易型领导的概念及结构

      1、变革型领导的概念

      变革型领导一词首先是由Downton于1973年在《反叛领导》 （Rebel Leadership）一书提出，接着由Burns于1978年在《领导》 （Leadership）一书中予以概念化。但是变革型领导理论的发展，是Bass在1985年《领导与超越期望的绩效》（Leadership and Performance Beyond Exoectation）一书中建构而成[3]。

      Burns在提出变革型领导时，是以Maslow的需要层次理论来界定变革型领导的概念的。他认为，变革型领导是领导者与成员相互提升道德及动机到较高层次的过程[1]。以Maslow的需要层次理论来分析，变革型领导重视提升成员内在动机，希望将下属的需要层次提升到自我实现的境界，从而超越原先的工作期望，而不是仅局限在利益的交换上面。Bums认为变革型领导者通过提出更高的理想和价值，如自由、正义、公平、及人道主义等，以唤起下属的自觉。进而协助他们满足较高层次的内在需要，使下属能由“平凡自我” （everyday selves）提升到“更佳自我” （better selves）。Bass依据Burns的见解，认为变革型领导会使员工对领导者产生信任、尊敬及忠诚。他认为变革型领导是领导者通过改变下属的价值与信念，引导下属超越自我利益，以追求更高的目标[3]。研究者的观点不同，对变革型领导提出了许多不同的定义，现将国外主要研究者对变革型领导的定义归纳为表1。

      从上述学者的看法中可以了解变革型领导已经不再只是局限于将领导看成是控制、协调等管理的过程与技巧的使用，它更注重领导哲学的提升和领导理念的创新。变革型领导是通过领导者个人的人格力量与魅力的特质来影响下属，通过提升下属的需要层次和内在动机水平，激励下属不断地挑战与超越自我，为追求更高的目标而努力的过程。

      

      2、变革型领导的结构

      Bass & Avolio在1993提出变革型领导的主要因素包括[9]：

      （1）领导魅力或理想化的影响（Charisma or Idealized Influence）：领导者了解什么样的事情对于未来是重要的，以此来凝聚组织成员的注意力，能提出吸引人的愿景以及达成愿景的策略，并能得到员工的支持，而且能够通过组织内外人士、正式与非正式的沟通网络，有效将愿景传达给他人。

      （2）动机鼓舞（Inspirational Motivation）：领导者能启发组织成员的工作动机，赋予员工工作的重要意义，以此提高员工的工作期望，相信自己能表现出比预期的标准更好。

      （3）智能激发（Intellectual Stimulation）：领导者能提出新的构想或观点，激发成员思考完成工作的方法，鼓励组织成员能用不同以往方式来解决问题。此外，Bennis & Nanus[9] 还指出有效能的领导者会从成败经验中吸取教训，将错误视为成员学习与发展的机会，鼓励成员制定长期的学习与发展的规划。

      （4）个性化关怀（Individualized Consideration）：领导者关心每一个组织成员的个别需求，发现成员的潜能，辅导他们达成任务，他会考虑员工的独特性格，提供不同的支持与持续性的技能发展。李超平、时勘[11] 结合文献综述的结果，采用归纳法（Inductive Method）确定了在中国文化背景下变革型领导的四个维度，分别是德行垂范、愿景激励、领导魅力、个性化关怀。与Bass所得到的结构相比，两者都有领导魅力、愿景激励（动机鼓舞）、个性化关怀这三个维度；不同之处集中表现在李超平等人的研究得到了一个具有中国特色的维度德行垂范；此外个性化关怀与：Bass的个性化关怀相比，内涵更宽，即管理人员对员工的个性化关怀不仅包括对员工工作、成长的关怀，还包括对员工生活和家庭的关怀。

      3、交易型领导的概念

      Burns于1978年在《领导》（Leadership）一书提出了交易型领导的概念，通过对政治领导者的研究，比较了交易型和变革型领导行为，认为交易型领导通过奖励与下属工作进行交换，来鼓励下属。这与激发下属实现自我实现的目标是不一样的，是一种短期的交换结果。他认为交易领导为下属提供的是纯粹的交换，例如，用下属的工作来交换选票等，是基于社会交易的观点，强调成员与领导者之间的关系是互惠的、基于经济的、政治的、及心理的价值互换[1]。