一、虚拟整合的内涵 21世纪，企业间的竞争已经演变为价值网间的竞争，位居领导地位的核心企业必须以管理多重伙伴关系为己任。供应链管理的趋势是整体供应链整合。[1] 现在垂直整合正被与其性质相反的对应物——“虚拟垂直整合”（virtual vertical integration）——所取代，以消除某条价值链对市场影响力的完全控制。[2] 丰田汽车、戴尔电脑、维基百科在线图书等公司，以召集人身份通过提供全球范围内协作和交易的平台，让众参与者进行多对多的思想交流，不但本身实现了价值的最大化，而且也让网络内众参与成员分享价值。与传统纵向一体化相比，这些企业所展现的全新商业模式，更加受到学术界和企业界的关注。 目前，学术界往往将虚拟整合（virtual integration）的内涵等同于虚拟一体化，甚至将其与虚拟企业、战略联盟等混淆起来。与这些静态含义的组织形态相比，虚拟整合更强调一种动态的网络协调关系。虽然核心企业可以通过战略和效率两个层面的垂直整合，来实现最有效的垂直整合规模（the most efficient vertical boundary），但并不能克服垂直整合的诸多弊端。外部供货商一旦得以降低生产成本，与竞争对手核心企业相比，不仅不能够通过垂直整合来获得成本优势，反而还会碰到生产成本上涨的问题。另外，当外部市场技术变革频率有所提高时，垂直整合对企业技术革新的约束则会加强。换个角度说，垂直整合虽然可以创造价值，但核心企业可能会因此而缺乏产能转换、战略调整的弹性，或由于垂直整合不能适应市场需求的高不确定性而造成成本大量增加，并因此而失去竞争力。 虚拟整合是在产品大规模定制化、价值链全球化、大型企业垂直分工及产业超竞争趋势的夹击下，制造商、供应商、经销商、用户以及投资机构相互整合为一体的结果。当今的制造商正在改变其传统的供应链管理理念，不再将供应商视为分摊产能的外包企业。相反，在新技术、新产品和关键投资等方面，制造商却在不断整合其他具有独立经营权的企业，进而构建与其共同成长的价值网络。为与产业脉动一致，那些具有研发、设计以及流程集成功能的制造企业或者开发商（如房地产开发商）等，往往优先设计出一些与流程有关的生产和交易规则，对整个产业进行整合。渐渐地，这些企业就成为了核心企业。与此同时，由于核心企业不断地延伸其产能、不断地吸纳本企业以外的其他流程，使得那些处于被整合地位的供应商、经销商或者投资机构等就成为了协助核心企业生存及成长的协力企业。 虚拟整合虽与传统科层制企业的协调理念相同，但其功能却作用于多个彼此独立的企业。核心企业通过构建跨组织信息系统，有效地改善供应链的信息质量、缩短前置时间，并减少由信息不对称所引发的供应链的动荡。同时，在实施跨组织信息系统的过程中，核心企业与协力企业还会进行相关的流程再造，随着交易信息及作业整合程度的提高，核心企业将协力企业逐渐视为由自己延伸出去的虚拟组织。[3] 此外，虚拟整合还赋予企业彼此进行深度互动与相互学习的动力。在相互学习过程中，交易会显得更有弹性，而整个渠道则变得绩效更高。[4] 正如迈克尔·哈默（Hammer,2001）所指出的那样，“在虚拟整合中，不同公司的经营运作是相互糅合在一起的，以至于它们都无法独立存在。各参与人都集中精力于自己最擅长的业务流程，而把其余流程留给他人。虚拟整合能够获得与垂直整合相同的绩效，但却能避免因购并其他公司而占用资金。”[2] 二、蛛网组织结构及其关系 虚拟整合是核心企业对众多协力企业进行的一种网络协调。其中，最具有典型意义的蛛网组织及其复杂的组织结构，可全方位地展现虚拟整合的运行规律。 蛛网组织是由星状组织发展演进而来的。Quinn（2000）认为，多个组织形成的星状结构（starburst structure）会给核心能力强的企业带来产品开发、导入或创新等方面的优势，还会在此基础上进一步形成蛛网组织（spider organization），以实现分享特定知识的目的，并且快速满足多个地理区域范围内某些客户的需求（参见图1）。但他还指出，尽管网络可以识别问题和发现创新性的解决方案，但由于涉及创新所有权的归属等问题，因此却很难持续运作。[5] 为了解决诸如此类的问题，一些位居领导地位的核心企业往往通过建立网络成员支付与贡献水平的监控机制，以及公平的利益分配机制，来确保网络成员之间能够建立透明的关系，从而进一步提高关系质量。[6] 因此，Dyer等（2000）将网络外围企业与企业之间的连结（linkage）视为供应链整合的成熟阶段。[7] 外围的网络成员，不仅可以互相分享信息，企业之间还可通过流程的相互介入，如生产中的技术外包等，进行更具实质性的交易，形成彼此相互嵌入的生产和交易网络。
