针对国有大企业如何适应“两个根本性转变”的要求，根据对中国石化齐鲁石化公司近期发展情况的分析，我们认为：正确处理好生产与市场、局部效益与全局利益、经济效益与社会效益、内涵发展与规模发展等四个方面的关系，至关重要。 齐鲁石化公司创建于1966年，经过30年的建设和发展，艰苦创业，由小到大，大致经历了四个重要发展阶段：六十年代建设了炼油，七十年代建设了化肥、橡胶，八十年代建设了乙烯，九十年代走内涵发展的道路，到目前，拥有大型石油化工生产装置77套，可生产各类石油化工产品121种，年商品量900万吨。拥有12个生产厂、8个专业化公司， 共34个直属企事业单位，职工5万人，拥有固定资产原值132亿元。 “八五”期间，随着齐鲁30万吨乙烯工程的建成投产，齐鲁石化公司开始了由大投入到大产出的转变，我们依靠技术进步，不断消化吸收引进技术，优化生产经营，加强企业管理，企业经济效益不断提高，五年实现工业总产值424.7亿元。实现利税77.5亿元，上交国家税金63.2亿元，加工原油3608万吨，生产化肥253.8万吨，合成树脂194.1万吨，橡胶56.9万吨，烧碱77.1万吨，为国家做出了突出的贡献。 我们在生产、建设发展中，注意了正确处理好四个方面的关系： 一、正确处理生产与市场的关系 随着社会主义市场经济不断发展，国有大中型企业摆脱了过去单纯生产型的模式，逐步建立了贴近市场的生产经营型模式。生产经营型模式，要求企业既要坚持以生产为基础，又要做到以市场为导向。齐鲁石化公司在处理生产基础和市场导向关系时，主要通过“四个优化”衔接体现。即：优化资源配置、优化产品结构、优化营销、优化管理。 把市场需求作为配置资源的前提，以经济效益为中心组织好外部原料进厂和内部物料互供。我们根据外部资源状况、企业生产需要以及市场行情，分轻重缓急组织外部原料进厂。外部原料进厂的总体原则是一方面满足生产需要，一方面稳定经济效益制高点。内部厂际互供物料种类繁多，达到60多种、200多万吨， 根据生产需要和市场预测安排物料互供计划。在市场比较稳定的情况下，组织生产厂严格执行互供计划。若市场发生变化，根据市场行情及时调整互供计划，以确保有限的资源流向效益好的生产环节，追求企业最佳效益。 近三十年来，齐鲁石化公司以炼油为基础，逐步向化肥、化工发展，形成了油、化、肥一体，优势互补的生产格局。内外部资源的科学配置，使产品结构得到了合理优化。从最初单纯的炼油产品，发展到以炼油产品为原料生产的化肥、橡胶产品，以及与炼油相配套的炼油催化剂产品。齐鲁30万吨乙烯工程16套主要生产装置建成投产后，为齐鲁石化公司产品结构的优化完善开辟了更加广阔的天地：以30万吨乙烯装置为原料“龙头”，共引进低压高密度聚乙烯、线性低密度聚乙烯、聚丙烯、聚氯乙烯和聚苯乙烯五大类通用树脂牌号195个， 从投产到目前，已根据需求开发生产33个牌号投放市场。同时，与之相关联或配套的烧碱、苯类产品、醇类产品、环氧氯丙烷、增塑剂等十多种化工产品都相继投产。从创建到目前，齐鲁石化公司的产品由最初的汽油、柴油、煤油、沥青、硫磺等单一的几个炼油品种，扩大到七个系列、121个品种。 品种的丰富，为公司面向市场组织生产提供了有利条件。但是，我们并不满足现状，根据市场需要，发挥科研、生产、销售“三位一体”的优势，坚持不懈地开发适销对路的新产品、新品种、新牌号，使公司产品结构更加趋于优化，也使企业生产对市场的适应性更强。“八五”期间，公司平均每年开发、生产新产品、新品种、新牌号8个。 我们还根据市场行情适时调整产品结构。近几年来，我们根据油品市场容量大小，适度控制原油加工总量，并根据市场对柴油和汽油的不同需求，及时调整柴油和汽油的比例，使炼油生产较好地适应了市场变化。 理顺产、运、销一条龙经营调度系统的管理，使营销由规范达到优化。我们在努力提高产品质量的同时，加强市场开发和售后服务，提高了市场占有率。随着我国社会主义市场经济体制建立，齐鲁石化公司积极转机建制，以优质产品和优良服务，不断开拓国内外市场。目前，在全国各地设立了25个塑料销售网点，12个橡胶销售网点，确定了40个化工产品直供大户，公司产品销售已辐射全国二十多个省、市和地区。在立足国内市场的同时，公司还瞄准国际市场，努力扩大产品出口。到目前，已有油品、塑料、化工等20多种产品远销17个国家和地区。市场渠道拓宽，使公司产品后路顺畅，有力地保证了生产正常进行。我们及时掌握市场行情，建立了产品价格决策支持系统，紧紧跟踪市场，确定目销产品价位，保证了效益的提高。 为了加强生产与市场的联系，让生产单位的干部职工体会了解自己生产创造的价值，调动各生产厂的积极性，我们结合深化内部经营承包，建立和实行了模拟市场的内部考核体系。内部模拟市场主要是对产量、品种、互供、科技进步等辅助指标进行综合考核，参照市场价格确定内部价格考核体系，并与奖惩挂钩，促进了各生产厂加强成本管理。我们在基层推行了目标成本管理，开展小指标竞赛，优化工艺流程，加大车间和班组经济核算力度，加强资金管理，提高资金收益率，促进了成本降低。成本降低，使产品价格具备了市场竞争优势。 二、正确处理局部效益与全局利益的关系 多年来，齐鲁石化公司的各级领导一致认为，作为国有特大型企业，对维护全局利益负有不可推卸的责任。齐鲁石化公司在顾全大局上，主要把握了“四个环节”。 第一，认真贯彻落实党和国家的方针政策。近几年来，国家出台了一系列重大改革措施，我们着重在适应和落实上下功夫，及时研究解决企业出现的新情况和新问题。油品流通体制改革运行初期，由于各方面原因，油品堵库严重，公司汽、柴油库存最高时达到17.5万吨，接近成品油库存的极限。应收货款也大幅度上升，最高时仅油品欠款就达到13亿元，拖欠油田原油款高达8.5亿元，资金周转十分困难。 针对这些情况，我们坚持落实改革措施不动摇，在油品价格、流向上严格执行国家要求，并采取了一些相应的措施，较好地适应了改革的新形势。通过细致、扎实的工作，顺利完成了财税改革和外贸外汇体制改革的接轨工作。国家实施化肥等农业生产资料流通体制改革后，我们严格执行国家的改革方案，保护了农民的利益。 第二，规范经营行为。齐鲁石化公司规范经营行为，主要从产品定价和产品销售渠道着手。对国家定价产品，严格执行国家规定的产品价格。对价格放开的产品，充分发挥国营大企业的优势，把稳定市场、平抑物价、遏制通货膨胀作为企业定价首先考虑的原则。按照“不高于进口同类产品的完税价，不高于国内市场价，不高于同行业同类产品出厂价”的定价原则确定产品价格。我们注意稳定销售渠道，提高企业抗市场风险能力。在产品紧俏的形势下，坚持“三先三后”（先计划内后计划外；先国家计划、中石化互供计划后一般计划；先网点大户后一般合同）的发货原则，销售主渠道重点保国家、中石化总公司计划和网点大户合同。网点大户的合同兑现率一般为100%， 确保了市场主渠道畅通。
